Max Havey: Ciao e benvenuti a un'altra edizione di Security Visionaries, un podcast dedicato al mondo delle infrastrutture informatiche, dati e tecnologiche, che riunisce esperti da tutto il mondo e da diversi ambiti. Sono il vostro ospite, Max Havey, Senior Content Specialist qui a Netskope, e oggi parleremo del mondo del lavoro a distanza e dell'innovazione con la nostra ospite, Rebecca Hinds, responsabile del Work Innovation Lab di Asana. Rebecca, benvenuta allo spettacolo. Grazie per essere qui con noi oggi.
Rebecca Hinds: Grazie mille, Max. Non vedo l'ora di parlare con voi, è fantastico essere qui.
Max Havey: Assolutamente. E con noi c'è anche un amico dello show, Yihua Liao, responsabile di Netskope AI Labs. Yihua, grazie per essere qui con noi oggi.
Yihua Liao: Grazie, Max. Sono felice di essere di nuovo in questo show.
Max Havey: Assolutamente. Siamo lieti di riaverti qui. Quindi entriamo subito nel vivo dell'argomento. Nel mondo del lavoro a distanza e dell'innovazione, circolano molte novità. Rebecca, per cominciare, quali sono le tattiche chiave da considerare per far sì che l'innovazione diventi parte del lavoro quotidiano? Quali sono alcune tattiche che proporresti alle persone là fuori nell'etere?
Rebecca Hinds: È un'ottima domanda e difficile, soprattutto al giorno d'oggi, quando il lavoro è così sovraccarico. Stiamo cercando di fare di più con meno e l'innovazione è molto difficile, soprattutto perché è difficile creare uno spazio intenzionale per essa. Quindi penso che l'aspetto più importante per promuovere l'innovazione sia essere intenzionali nel creare lo spazio per l'innovazione. L'innovazione richiede creatività, richiede una mentalità aperta e richiede anche la capacità mentale necessaria per affrontare questi aspetti. Ad esempio, in questo momento nel mio team stiamo organizzando una settimana di due settimane, quella che chiamiamo Winnovation Week, intenzionalmente dedicata a promuovere l'innovazione, annullando quante più riunioni possibile e togliendoci il più possibile di dosso il peso del lavoro in modo da poterci concentrare sulla creatività che sappiamo essere un motore fondamentale dell'innovazione. Quindi penso che questo sia il primo passo. Il secondo passo è che, come sappiamo dalla ricerca, ci sono molte prove a sostegno del fatto che l'innovazione richiede di accettare il fallimento e di avere la sicurezza psicologica di essere creativi e di commettere errori. E credo che quel tipo di cultura in cui si destigmatizza il fallimento. Sappiamo che la tua idea più creativa arriverà molto probabilmente dopo la ventesima o la venticinquesima idea.
Rebecca Hinds: E spesso, ancora una volta, non creiamo lo spazio per questo. E non creiamo una cultura in cui è accettabile fallire 20 volte prima di trovare la migliore idea creativa che possa alimentare l'innovazione. Quindi penso che sia fondamentale creare una cultura in cui si celebrino i fallimenti intenzionalmente e consapevolmente. E poi penso che il terzo motivo sia che vedo i team più innovativi oggigiorno indossare più ruoli. E credo che più i leader aziendali inizieranno ad assumere generalisti nelle loro organizzazioni, soprattutto quando pensiamo all'intelligenza artificiale, più sarà importante avere competenze specifiche in materia. Nel mio team abbiamo puntato molto sull'assunzione di ricercatori di fama mondiale, ma anche su persone in grado di comunicare la ricerca, di progettare, di programmare; avere personale full stack nella propria organizzazione favorisce l'innovazione perché incoraggia a collegare i punti tra le discipline. Ti consente inoltre di essere un po' più indipendente in termini di minore dipendenza da altri gruppi, altri dipartimenti, risorse e di essere in grado di innovare in uno spazio un po' isolato, e sappiamo anche che i silos sono una parte fondamentale per guidare l'innovazione. L'interfunzionalità è importante e avere questa collaborazione all'interno dell'organizzazione è essenziale, ma è anche necessario un certo livello di indipendenza per poter agire in quello spazio sicuro e chiuso.
Max Havey: Certamente. L'idea di avere quegli spazi dedicati ed essere molto intenzionali, come hai detto all'inizio della tua risposta, avere tutto questo intorno aiuta a guidare e incoraggiare meglio quella cultura dell'innovazione lì.
Rebecca Hinds: Assolutamente.
Max Havey: Assolutamente. E Yihua, so che Rebecca ha trattato molti argomenti nella sua risposta. C'è qualcos'altro dal tuo punto di vista, qualche altra tattica che potresti suggerire per rendere l'innovazione parte del lavoro quotidiano?
Yihua Liao: Sì, Rebecca ha sicuramente espresso molti punti interessanti. Vogliamo solo aggiungere alcune delle tattiche che abbiamo utilizzato presso Netskope AI Labs. Siamo quindi anche un team di ricercatori di intelligenza artificiale, impegnati a utilizzare alcune delle più recenti tecnologie di apprendimento automatico dell'intelligenza artificiale per migliorare la nostra piattaforma di sicurezza. L'innovazione è davvero importante per il nostro team. Alcune delle cose che abbiamo provato includono proprio la promozione di questa cultura di comunicazione aperta e di collaborazione. Quindi all'interno del nostro team teniamo riunioni settimanali e anche riunioni approfondite mensili in cui le persone possono davvero condividere ciò che hanno in mente e ciò che hanno imparato dai loro progetti.
Yihua Liao: E quali sono alcune delle ultime tendenze che vediamo? Nel settore. E questa è una delle piattaforme in cui le persone si sentono davvero incoraggiate a condividere le proprie idee e a cercare di imparare gli uni dagli altri. E poi un'altra cosa che ha funzionato davvero bene per noi è che cerchiamo di coinvolgere anche persone di altri team, persone con questa collaborazione interfunzionale. Riteniamo che sia molto importante anche perché la maggior parte delle persone nel mio team ha una profonda competenza in materia di intelligenza artificiale. Ma quando risolviamo problemi di sicurezza, abbiamo bisogno anche della conoscenza del dominio. Abbiamo bisogno di esperti del settore. Cerchiamo quindi di collaborare molto strettamente con persone che, ad esempio, conoscono molto bene il malware e conoscono molto bene il phishing. Cerchiamo di collaborare con loro, di raccogliere le loro idee e poi di vedere come possiamo usare l'apprendimento automatico per risolvere quei problemi. Queste sono solo alcune delle cose che cerchiamo di fare regolarmente per promuovere questa cultura innovativa all'interno del mio team.
Max Havey: Certamente. Si tratta dello stesso tipo di pensiero interfunzionale e di lavoro interfunzionale, pur lavorando in modo indipendente e trovando un modo per mettere insieme queste cose in modo da poterlo fare nel miglior modo possibile e ottenere il miglior risultato possibile.
Rebecca Hinds: Abbiamo condotto delle ricerche sulla natura di queste interazioni interfunzionali. E quello che vediamo è che la relazione interfunzionale più importante per l'innovazione è quella tra ingegneria e marketing. E penso che sia qualcosa di un po' controintuitivo. Ha senso perché hai bisogno di un grande sviluppo. Hai bisogno di un team eccezionale che sappia lanciarlo sul mercato in modo efficace. Ma spesso non è nella mentalità dei leader, se si tratta di un team di ingegneri, coinvolgere prima i responsabili del marketing o viceversa. E penso che questo sia qualcosa di assolutamente fondamentale quando pensiamo di essere intenzionali riguardo all'innovazione, riunendo intenzionalmente quei gruppi che magari non si siedono uno accanto all'altro, magari non si parlano così spesso, creando quello spazio per questo.
Max Havey: Assolutamente. E pensando all'innovazione in senso lato, come si misura l'innovazione all'interno del proprio team? So che è un concetto un po' astratto da provare a misurare, ma c'è una metrica specifica che stai cercando? So che gestisci un team di ricercatori di intelligenza artificiale, come misuri nello specifico l'innovazione all'interno del tuo team?
Yihua Liao: Quindi per noi è relativamente facile, direi. In genere, analizziamo quanti modelli di apprendimento automatico o modelli di intelligenza artificiale implementiamo in produzione, perché in definitiva vogliamo ottenere un impatto reale migliorando i nostri prodotti sfruttando alcune delle più recenti tecnologie di apprendimento automatico basate sull'intelligenza artificiale. Quindi questo è uno. Il secondo parametro che utilizziamo solitamente è il numero di brevetti che abbiamo richiesto o che ci sono stati concessi. E finora, negli ultimi quattro o cinque anni, qui a Netskope abbiamo avuto quasi 30 brevetti correlati all'intelligenza artificiale e all'apprendimento automatico. Siamo quindi molto, molto orgogliosi dei nostri progressi. Ogni anno cerchiamo di fare di più. Quindi questi sono i successi, giusto? Ma sappiamo tutti, come ha detto Rebecca, che vogliamo accettare il fallimento. Vogliamo imparare dagli errori. Quindi, evidentemente, alcuni dei nostri progetti potrebbero non ottenere buoni risultati, potrebbero non essere implementati in produzione e potremmo anche non ottenere un brevetto. Quindi teniamo traccia anche di quante volte abbiamo provato, quanti New progetti abbiamo esplorato. E penso che anche questo sia un parametro molto importante. Vogliamo incoraggiare i membri del nostro team a esplorare e sperimentare.
Max Havey: Certamente. Questo tipo di iterazione è ciò che in un certo senso genera alcuni di questi grandi successi. Non si intraprende nessuna di queste strade se prima non si fallisce e non ci si rende conto di quali cose non funzionano. Penso che sia importante tanto quanto vedere quali percorsi sono stati seguiti e quali hanno avuto successo. E questo è un parametro interessante su cui riflettere: non si tratta solo dei successi, ma anche dei fallimenti. E Rebecca, dal tuo punto di vista, quali sono alcune di queste metriche chiave o metodi chiave per misurare l'innovazione che stai utilizzando nel tuo team?
Rebecca Hinds: Ci abbiamo pensato molto e abbiamo effettivamente condotto ricerche approfondite per analizzare i fattori trainanti dell'innovazione. Spesso l'innovazione è un indicatore un po' lento. Abbiamo quindi cercato di individuare ciò che differenzia le aziende più innovative da quelle meno innovative, esaminando migliaia di aziende diverse. E quello che abbiamo scoperto è che ci sono costantemente quattro fattori trainanti dell'innovazione. Quindi la prima cosa è la coesione. Abbiamo parlato un po' di questo, di quanto bene i dipendenti lavorino insieme, di quanto siano coesi. Sappiamo che l'innovazione è uno sport di squadra e questo è importante. Il secondo è la velocità. Sappiamo quindi che gran parte dell'innovazione è data dalla velocità di esecuzione. Quindi la velocità riguarda la rapidità con cui idee, lavoro e decisioni fluiscono all'interno della tua organizzazione. Il terzo è ciò che chiamiamo resilienza. Ecco quanto è stabile o robusta la tua organizzazione quando i singoli individui cambiano team, cambiano reparto o lasciano l'organizzazione del tutto. Sappiamo che quando i grandi talenti se ne vanno, parte dell'innovazione può andarsene con loro.
Rebecca Hinds: Quanto è stabile la vostra organizzazione nel mantenere queste idee e il potenziale di innovazione? E poi l'ultimo, di cui abbiamo parlato prima, è la capacità. Quindi, quanta larghezza di banda hanno a disposizione i tuoi dipendenti per svolgere il loro lavoro più importante? Hanno lo spazio creativo per farlo? E così abbiamo sintetizzato tutto questo in quello che chiamiamo punteggio di innovazione lavorativa. E siamo in grado di valutare le aziende in base ai loro modelli di collaborazione per capire se tali modelli, ovvero tale collaborazione, stanno predisponendo il team e l'organizzazione a essere innovativi sul lavoro oggi. E penso che un altro aspetto di questo fenomeno sia che spesso, quando pensiamo all'innovazione, ci concentriamo molto sui prodotti e sui servizi. E ciò che sappiamo, soprattutto ora nel nostro mondo del lavoro in continua evoluzione, dove molte delle nostre pratiche aziendali risalgono a decenni fa e necessitano di innovazione. È inoltre fondamentale pensare non solo all'innovazione di prodotti e servizi, ma anche a ciò che noi e altri chiamiamo innovazione di processo e a come stiamo innovando i nostri processi aziendali e i nostri flussi di lavoro. Questo deve essere un elemento fondamentale della nostra definizione di innovazione.
Max Havey: Assolutamente. E apprezzo molto che tu abbia menzionato il primo dei tuoi quattro driver. L'innovazione è uno sport di squadra. Il tema della stagione precedente di Security Visionaries era, in effetti, la sicurezza come sport di squadra. Esistono quindi diversi sport e campionati che richiedono tutti una certa collaborazione. E mi piacerebbe vedere che anche l'innovazione è una di queste.
Rebecca Hinds: Sono un'ex atleta, quindi uso sempre questo modello su come possiamo creare grandi team sul lavoro che siano un modello per grandi team sportivi, e innovazione e sicurezza sono due aspetti fondamentali del lavoro che dovrebbero essere un modello, secondo me, per grandi team sportivi.
Max Havey: Assolutamente. E per uscire un po' dal tema, Rebecca, c'è una cosa di cui hai parlato molto in passato su Thought Leadership e altrove online: l'idea della necessità di alfabetizzazione digitale. Puoi spiegare in che cosa consiste l'alfabetizzazione digitale e come possono i leader creare una cultura dell'alfabetizzazione digitale?
Rebecca Hinds: Penso che sia essenziale in questo momento, soprattutto con tutti i rapidi progressi della tecnologia, in particolare dell'intelligenza artificiale, ma anche della tecnologia di collaborazione. L'alfabetizzazione digitale è un termine generico che non si riferisce solo al modo in cui utilizziamo una tecnologia, alle sue caratteristiche e funzionalità, ma anche al modo in cui la integriamo nel nostro lavoro quotidiano. Esiste una lunga serie di ricerche accademiche che dimostrano che l'unica verità sulla tecnologia è che non si sviluppa mai come intendiamo in termini di come viene adottata e implementata nelle organizzazioni. E quindi quando pensiamo all'alfabetizzazione digitale, è spesso lì che la tecnologia fallisce. Possiamo avere una tecnologia fantastica, possiamo avere un New fantastico strumento di intelligenza artificiale. E se non pensiamo a come si inserisce nel nostro lavoro quotidiano, a come si integra con altri strumenti, a come dovremmo utilizzarlo, è destinato a fallire. Quindi l'alfabetizzazione digitale non riguarda solo le caratteristiche e le funzionalità della tecnologia. Ma come possiamo concepire questa intersezione con le dinamiche umane e con il nostro lavoro quotidiano? E penso che quando pensiamo agli strumenti di collaborazione, si è diffusa la mentalità del "di più è meglio", soprattutto quando abbiamo visto lo sviluppo della pandemia, le aziende hanno investito molto negli strumenti di collaborazione.
Rebecca Hinds: Slack, Asana, Zoom, tutti questi diversi strumenti di collaborazione. E sono state davvero poche le aziende che, almeno inizialmente, hanno fatto un passo indietro e si sono chieste: come si incastrano questi pezzi e come possiamo creare un solido stack tecnologico in cui siano sinergici e non competano per le intenzioni dei nostri dipendenti? E spesso uso l'esempio della tecnologia asincrona rispetto a quella sincrona, che è un po' una parola d'ordine, un'espressione di moda in questo momento. Contrariamente a quanto si crede, nella maggior parte dei casi la tecnologia non è intrinsecamente asincrona o sincrona. Ecco come lo usiamo. Quindi uno strumento come la posta elettronica può essere utilizzato in modo asincrono o sincrono, a seconda di come rispondiamo all'email. Quindi, in quanto leader, è importante non solo istruire la propria forza lavoro su cosa può fare la tecnologia, ma anche su come dovrebbe essere utilizzata.
Max Havey: E se non stai chiarendo queste regole, quando dovresti usare Slack invece di Asana, quando dovresti usare Google Drive invece di Dropbox, e quando dovresti avere questa chiarezza all'interno della tua organizzazione. È qui che la tecnologia fallisce, ed è per questo che l'alfabetizzazione digitale è così importante. E credo che stiamo assistendo a un New livello di intelligenza artificiale, in cui vediamo tutte queste diverse lacune. Uno dei risultati costanti della nostra ricerca è che attualmente i dirigenti delle organizzazioni hanno una percezione e una concezione dell'intelligenza artificiale molto diverse rispetto ai singoli collaboratori. L'alfabetizzazione digitale consiste anche nel capire come coinvolgere i singoli collaboratori e l'intera organizzazione nel percorso verso l'intelligenza artificiale, in modo da integrare la tecnologia nel loro lavoro quotidiano in modo da consentirgli di raggiungere il successo, senza competere per la loro attenzione o suscitare paura e resistenza.
Max Havey: Assolutamente. E questo ci riporta in un certo senso all'idea di cui abbiamo parlato riguardo all'iterazione. C'è iterazione, definizione delle aspettative e definizione delle best practice per garantire che le innovazioni che stai creando abbiano effettivamente un impatto, che siano effettivamente adatte a ciò che le persone vogliono farne. È fantastico avere idee fantasiose. È bello sperare che questa possa essere la panacea miracolosa che tutti auspichiamo. Ma è necessario prima gettare le basi prima che il progetto possa decollare.
Rebecca Hinds: Queste basi sono molto importanti e le prime impressioni contano, e lo sono anche con la tecnologia perché sono molto interdipendenti. E più riesci a preparare i tuoi dipendenti al successo fin dall'inizio, ad avere queste risorse, ad avere l'apprendimento e lo sviluppo insieme alla tecnologia, più è sicuro che otterrai i maggiori benefici.
Max Havey: Assolutamente. E per cambiare leggermente argomento, mi piacerebbe parlare con voi di alcuni dei progetti su cui avete lavorato e che hanno avuto successo grazie all'innovazione. E giusto per iniziare, Yihua, so che hai contribuito a guidare un hackathon presso Netskope alla fine dell'anno scorso, e che ciò è stato fatto da remoto nei numerosi uffici di Netskope in tutto il mondo. Potresti raccontarci un po' cosa hai imparato da questa esperienza e come ha influenzato il tuo modo di pensare all'innovazione?
Yihua Liao: Certo. Quindi, negli ultimi tre anni abbiamo organizzato il nostro hackathon annuale di ingegneria, che è diventato una tradizione per i nostri team di ingegneria. Abbiamo circa 1000 ingegneri in tutto il mondo. E ogni giorno lavorano sulla tabella di marcia ingegneristica, sulle cose che riguardano la nostra tabella di marcia ingegneristica. E volevamo davvero creare un'opportunità per tutti gli ingegneri di fare un passo indietro e poi riflettere sui loro compiti quotidiani. E ci sono cose, magari piccole cose fastidiose che vorrebbero fossero migliorate, o altre cose che erano in programma, ma sulle quali non hanno mai avuto la possibilità di lavorare davvero e magari di costruire un prototipo. Quindi abbiamo pensato: "Ehi, forse un hackathon potrebbe essere una buona opportunità per fare tutte queste cose, per incoraggiare davvero tutti nel team a proporre New idee, a costruire prototipi e a vedere cosa possiamo imparare da loro". Quindi negli ultimi tre anni abbiamo avuto un discreto successo nell'organizzazione di hackathon di ingegneria.
Yihua Liao: Persone di uffici diversi possono collaborare. Alcuni ingegneri cercano di collaborare con l'assistenza clienti e altre funzioni e poi cercano di risolvere alcuni dei problemi che riscontrano attraverso una stretta collaborazione tra persone di diversi uffici e diversi gruppi funzionali. Ogni anno abbiamo ricevuto circa 50-60 progetti da sottoporre alla revisione del comitato organizzatore dell'hackathon. E poi incoraggiamo tutte le persone, non solo gli ingegneri, ma anche altre organizzazioni, a rivedere i progetti. E incoraggiamo anche tutti i dipendenti a votare sui progetti dell'hackathon. Questo era un modo per le persone...
Yihua Liao: Per far sì che i dipendenti cercassero di imparare cosa avevano fatto le persone nei loro progetti di hackathon. Quindi, alla fine dell'hackathon, chiediamo ai nostri dirigenti ingegneristici di aiutarci a far parte del panel, di esaminare i progetti e poi di aiutarci a selezionare i migliori progetti dell'hackathon, in base al potenziale impatto di tali progetti e al tipo di problemi che stanno cercando di risolvere. Ad esempio, stanno cercando di risolvere i problemi dei clienti o stiamo cercando di migliorare la qualità della nostra piattaforma, cose del genere. Per quanto riguarda il punto di Rebecca, penso che sia davvero importante creare opportunità, creare spazio affinché i nostri dipendenti possano provare idee diverse, alcune delle quali avranno successo, mentre la maggior parte dei progetti si rivelerà in realtà non altrettanto vincente. E va bene così, giusto? Finché cerchiamo di imparare da queste esperienze. Quindi sì, penso che l'hackathon sia un'idea grandiosa e molte aziende diverse l'hanno fatto. Stiamo cercando di fare lo stesso anche a Netskope e sono abbastanza sicuro che cercheremo di mantenere questa tradizione e che organizzeremo molti altri hackathon in futuro.
Max Havey: Assolutamente. E Rebecca, da parte tua, quali sono alcuni progetti di innovazione di cui sei stata a capo o a cui hai collaborato di recente e che vorresti condividere?
Rebecca Hinds: E adoro questa conversazione perché penso che sottolinei davvero l'importanza dell'innovazione aperta e, che si tratti di un hackathon o di altre iniziative, di avere una sorta di processo di ammissione in cui le persone della tua azienda possono inviare idee. È lì che nascono le innovazioni più grandi. Quando l'idea non proviene necessariamente dal nostro team, proviene da qualche altra parte dell'azienda che si trova ad affrontare un problema reale e si basa su quel problema, un problema reale. Sappiamo che gran parte dell'innovazione è l'utilità, la combinazione di novità e utilità. E credo che più si riescono a incoraggiare le proposte e i processi di assunzione su ciò su cui possiamo potenzialmente innovare, più è lì che si ottengono i risultati migliori. Molti dei nostri progetti di ricerca sono iniziati in questo modo. All'inizio del percorso del laboratorio di innovazione lavorativa, abbiamo fatto quello che abbiamo definito un incontro apocalittico, nato da una proposta di un piccolo team che si trovava in una situazione di sovraccarico a causa delle proprie riunioni.
Rebecca Hinds: Erano impegnati in troppe riunioni e il responsabile è venuto da noi e ci ha detto: "E se pensassimo a un modo per risolvere il sovraccarico di riunioni nel mio team?" E così abbiamo dato il via a questo incontro apocalittico. In pratica abbiamo chiesto al team di annullare tutte le riunioni per un periodo di 48 ore, di cancellare completamente tutto e di riorganizzare il calendario da zero. E questo è un esempio di qualcosa che ha portato a un notevole risparmio di tempo: 11 ore di risparmio di tempo a persona al mese, grazie alla riorganizzazione del proprio calendario. Abbiamo fatto qualcosa di simile con la tecnologia. Abbiamo collaborato con Amazon Web Services a uno studio che abbiamo chiamato Collaboration Cleanse, nato ancora una volta dalla consapevolezza che oggi le aziende sono sovraccariche di troppe tecnologie. E così abbiamo progettato un intervento simile all'incontro del giorno del giudizio. Cosa succede quando inizi a sottrarre alcuni dei tuoi strumenti? Come si fa allora a lavorare in modo diverso? Come si può adottare più piattaforme di collaborazione interfunzionali e più integrazioni? E quindi penso che quando ripenso ai progetti più innovativi di cui il nostro team ha fatto parte o che ha guidato, sono tutti nati dal riconoscimento dei veri problemi delle organizzazioni e dall'avere un meccanismo per raccogliere tali problemi e poi agire di conseguenza.
Max Havey: Assolutamente. E si torna all'idea di trovare quel punto dolente specifico e di eliminare tutto per vedere qual è la cosa che dobbiamo risolvere. E poi costruire un'innovazione su misura per vedere come possiamo aggirare questo problema e trovare il modo migliore possibile che funzioni per tutti qui.
Rebecca Hinds: E anch'io sono una grande sostenitrice delle piccole vittorie e dei piloti, e penso che si possa imparare molto facendo qualcosa di innovativo su piccola scala prima di passare a un progetto più ampio. E penso che lo vediamo anche costantemente.
Max Havey: Assolutamente. E un altro argomento che volevo approfondire, Rebecca, è il motivo per cui è così difficile coltivare l'innovazione quando si lavora con team che stanno diventando sempre più remoti. L'hai notato in una risposta precedente ed ero curioso di sapere se potevi approfondire un po' l'argomento.
Rebecca Hinds: È un'ottima domanda e penso che i team che lavorano da remoto possano essere molto innovativi tanto quanto i team che lavorano di persona. Penso che tutto rientri in questa intenzionalità. Ciò che osserviamo nella ricerca, nella nostra ricerca e in altre ricerche, è che ciò che tende a rompersi piuttosto rapidamente nelle organizzazioni remote e distribuite sono proprio le relazioni interfunzionali. In generale, riusciamo a mantenere una buona collaborazione all'interno del team, ma le relazioni interfunzionali tendono a rompersi molto rapidamente. Anche in questo caso, non è sempre così: dipende da quanto siamo intenzionali, ma in generale lo vediamo con il passaggio al lavoro da remoto e distribuito. E la natura di tutto ciò è che i modelli di collaborazione interfunzionale, come abbiamo accennato, sono fondamentali per l'innovazione. E così l'innovazione ne soffre e, se si pensa agli ambienti di lavoro distribuiti e al lavoro da remoto che vengono intenzionalmente promossi, queste relazioni diventano ancora più importanti. A volte ci riferiamo a questa idea di collisioni creative e a come quei proverbiali momenti alla macchinetta del caffè, in cui ci si imbatte in un tecnico commerciale o in un addetto al marketing in ufficio, tendano a far scaturire New idee, a far scaturire potenziale di innovazione. È necessario essere intenzionali nel crearli in un ambiente remoto. E se non lo fai, l'innovazione ne soffrirà sicuramente.
Max Havey: Assolutamente. Il genere di cose come organizzare un brainstorming mensile o fare approfondimenti, come so che Yihua ha detto con il suo team, in cui ci sono persone che tirano fuori cose tipo, ehi, questa è una cosa su cui sto lavorando. Cosa ne pensate? C'è qualcosa che ti stimola il cervello in tutto questo? So di aver preso parte a molti brainstorming simili e spesso è da lì che nascono alcune delle nostre idee migliori. Proprio come un distratto tipo, oh, sarebbe divertente, mi chiedo come potremmo farlo accadere.
Rebecca Hinds: E penso all'esempio menzionato da Yihua riguardo all'hackathon remoto, dove non è necessariamente intuitivo che se stiamo organizzando un hackathon, questo possa essere remoto. Penso che questo sia un processo generativo molto sano per l'innovazione e questi sono i tipi di interventi e iniziative che dobbiamo promuovere e per i quali dobbiamo creare spazio per guidare l'innovazione in un ambiente di lavoro più distribuito.
Yihua Liao: Sì, posso fare un esempio. Al momento metà del mio team lavora da remoto, quindi la mia sede è nella Bay Area di San Francisco, ma abbiamo membri del team anche nella California meridionale e in India, e stiamo pensando di assumere più persone anche a Taiwan. Quindi presumo che sarà molto, molto comune gestire team globali. Come si possono organizzare sessioni di brainstorming efficaci quando i membri del team sono sparsi in tutto il mondo? Questa è sicuramente una delle sfide che, secondo me, dobbiamo affrontare quando lavoriamo da remoto, ma credo che sia necessario essere intenzionali. Si crea questa cultura per incoraggiare le persone a condividere liberamente le proprie idee e a sollecitare feedback e, si spera, ogni tanto si riesce a riunire le persone, se non ogni settimana, magari una volta al trimestre o una volta ogni sei mesi circa. E penso che questo tipo di interazione di persona sia importante e spero che si possa creare questo tipo di opportunità per far sì che le persone si uniscano e costruiscano una relazione più forte.
Rebecca Hinds: Penso che sia un punto brillante e anche ciò che vediamo nella ricerca è che l'interazione di persona è piuttosto duratura. Dura, può durare per mesi dopo l'interazione di persona. E quindi anche se si riesce a dedicargli spazio solo una volta all'anno, una volta al trimestre, una volta ogni sei mesi, tende ad avere un effetto più duraturo di quanto si possa pensare all'inizio.
Max Havey: Mi piace molto l'idea di creare spazi per queste collisioni creative anche in un mondo remoto. E mentre stiamo per giungere alla fine della nostra conversazione, vedo che il nostro produttore mi sta facendo capire che stiamo arrivando alla fine. Se doveste dare un consiglio a chi sta cercando di incoraggiare meglio questo tipo di collisioni creative quando lavora con un team remoto e di incoraggiare maggiormente l'innovazione a distanza, cosa dareste? Yihua, cominciamo da te. Se potessi darti un consiglio, quale sarebbe?
Yihua Liao: Un consiglio. Avrei molti consigli migliori da darti, quindi se mi chiedi di sceglierne uno, direi che è qualcosa che ho imparato di recente. Probabilmente è la cosa più interessante tra tutte, ovvero potresti voler fare una sessione di brainstorming con ChatGPT. Ho visto alcune ricerche che dicono che, ehi, se poni le domande giuste, fornisci il contesto giusto e questi modelli di intelligenza artificiale generativa, possono effettivamente fornire molte idee creative e l'ho fatto io stesso, penso che possa essere molto, molto utile a patto che tu fornisca il contesto giusto e poni le domande giuste. E la prossima volta potresti voler fare un brainstorming con ChatGPT.
Max Havey: Assolutamente.
Rebecca Hinds: Mi piace molto. E ci sono anche molte prove che dimostrano che il modo in cui facciamo brainstorming, soprattutto di persona, è sbagliato e non è il modo più efficace per farlo. In realtà il brainstorming tende a essere più efficace quando si inizia in modo più indipendente. Ecco perché mi piace l'idea di iniziare con un partner esperto di intelligenza artificiale e poi riunirci di persona o in un ambiente remoto per fare brainstorming. Aggiungerei anche che pensiamo molto a come misurare la collaborazione. La collaborazione è qualcosa di molto difficile da vedere. È davvero difficile capire quanto stiamo collaborando, se lo stiamo facendo bene o male. E credo che sia davvero utile iniziare a misurare la collaborazione, capire come i tuoi dipendenti stanno colmando i silos. Utilizziamo molti dati di esaurimenti tecnologici utilizzando i dati Asana per capire quali team lavorano bene insieme e quali no. Come possiamo iniziare a essere di nuovo più intenzionali nel misurare la collaborazione e non solo usare il nostro istinto per pensare se le vendite funzionano bene con il marketing, utilizzando i dati per capire qual è la forza di tale collaborazione? Come è cambiata nel tempo man mano che le persone si spostano, man mano che si spostano verso contesti più distribuiti, come cambia la collaborazione e come inizia a essere più basata sui dati su una pratica di collaborazione che sappiamo consuma la maggior parte del nostro tempo nei luoghi di lavoro oggi, ma che spesso non ci prendiamo il tempo di misurare attivamente.
Max Havey: Assolutamente. Adoro entrambe le cose, che si tratti di trovare un modo per collaborare con l'intelligenza artificiale generativa e ChatGPT o di utilizzare meglio i dati per supportare le decisioni e i progetti interfunzionali su cui si sta lavorando e per misurarli quantitativamente in modo migliore. Entrambi rappresentano ottimi punti di partenza per una migliore innovazione nella guida. Visto che questo ci porta in un certo senso alla fine dell'episodio, Rebecca, è il momento di venire qui. È stata una conversazione davvero illuminante e ho imparato così tanto sull'innovazione che non vedo l'ora di raccontarlo ad alcuni dei miei compagni di squadra mentre iniziamo alcuni dei nostri prossimi progetti. Quindi grazie a entrambi.
Yihua Liao: Grazie.
Rebecca Hinds: Grazie.
Yihua Liao: Grazie. Grazie Max. Grazie Rebecca. È stato divertente.
Rebecca Hinds: È stata una conversazione fantastica. Grazie mille.
Max Havey: Assolutamente. E hai ascoltato il podcast Security Visionaries. Sono stato il vostro ospite, Max Havey, e se questa puntata vi è piaciuta, condividetela con un amico e iscrivetevi a Security Visionaries sulla vostra piattaforma podcast preferita. Lì potrete ascoltare il nostro catalogo di episodi precedenti e tenere d'occhio quelli New , che escono ogni due settimane, presentati da me o dalla mia co-conduttrice, la meravigliosa Emily Wearmouth. E con questo, ci vediamo al prossimo episodio.
){kind=icon}
