Impulsionando a inovação em uma força de trabalho cada vez mais remota

Max Havey: Olá, bem-vindos a mais uma edição do Security Visionaries, um podcast sobre o mundo da infraestrutura cibernética, de dados e de tecnologia, que reúne especialistas de todo o mundo e de vários domínios. Sou o anfitrião, Max Havey, especialista sênior em conteúdo da Netskope, e hoje vamos falar sobre o mundo do trabalho remoto e da inovação com nossa convidada, Rebecca Hinds, diretora do Work Innovation Lab da Asana. Rebecca, bem-vinda ao programa. Obrigado por se juntar a nós hoje.

Rebecca Hinds: Muito obrigada, Max. Estou realmente ansioso pela conversa, e é ótimo estar aqui.

Max Havey: Com certeza. Além disso, temos conosco um amigo do programa, Yihua Liao, chefe do Netskope AI Labs. Yihua, obrigado por estar conosco hoje.

Yihua Liao: Obrigado, Max. Estou feliz por estar de volta a este programa.

Max Havey: Com certeza. Estamos felizes por ter o senhor de volta. Então, vamos direto ao ponto. No mundo do trabalho remoto e da inovação, há muita coisa circulando por aí. A senhora sabe, Rebecca, para começar, quais são as principais táticas a serem consideradas para tornar a inovação parte do trabalho diário? Quais são algumas táticas que o senhor ofereceria às pessoas que estão no mundo virtual?

Rebecca Hinds: Essa é uma ótima pergunta e difícil, especialmente em nossa época, em que há tanta sobrecarga associada ao trabalho. Estamos tentando fazer mais com menos e a inovação é muito difícil, principalmente porque é difícil criar um espaço intencional para ela. Portanto, acho que esse é o aspecto mais importante para impulsionar a inovação: ser intencional sobre como criar esse espaço para a inovação. A inovação requer criatividade, requer um pensamento de céu azul e requer a capacidade mental para esses aspectos também. Por exemplo, agora mesmo, na minha equipe, estamos fazendo uma semana, o que chamamos de Winnovation Week, que é intencionalmente dedicada a promover a inovação, cancelando o maior número possível de reuniões, tirando o máximo de coisas do nosso prato para que possamos nos concentrar na criatividade, que sabemos ser um dos principais impulsionadores da inovação. Portanto, acho que esse é o primeiro passo. A segunda etapa é que sabemos, por meio de pesquisas, que há muitas evidências que sustentam o fato de que a inovação requer a aceitação do fracasso e a segurança psicológica para ser criativo e cometer erros. E acho que esse tipo de cultura em que o senhor está desestigmatizando o fracasso. Sabemos que é mais provável que sua ideia mais criativa venha depois da sua 20ª ou 25ª ideia.

Rebecca Hinds: E muitas vezes, novamente, não criamos o espaço para isso. E não criamos uma cultura em que não há problema em fracassar 20 vezes antes de ter a melhor ideia criativa que alimentará a inovação. Por isso, acho que é fundamental criar uma cultura em que se comemore o fracasso bem intencionado e ponderado. E, em terceiro lugar, vejo as equipes mais inovadoras de hoje usando vários chapéus. E acho que quanto mais os líderes empresariais começarem a contratar generalistas em suas organizações, especialmente quando pensamos em IA, maior será a importância de ter conhecimento especializado no assunto. Na minha equipe, temos sido realmente intencionais na contratação de pesquisadores de classe mundial, mas também contratamos pessoas que podem comunicar a pesquisa, que podem projetar, que podem codificar, e ter pessoas full stack em sua organização promove a inovação porque incentiva a conexão de pontos entre as disciplinas. Isso também permite que o senhor seja um pouco mais independente em termos de menor dependência de outros grupos, outros departamentos, recursos, e seja capaz de inovar em um espaço que está um pouco isolado, o que também sabemos que os silos são uma parte fundamental da promoção da inovação. A multifuncionalidade é importante e ter essa colaboração em toda a organização é essencial, mas o senhor também precisa de algum nível de independência para poder executar nesse espaço seguro e fechado.

Max Havey: Sem dúvida. A ideia de ter esses espaços dedicados e ser muito intencional, como o senhor disse no início de sua resposta, ter tudo isso por perto ajuda a impulsionar e incentivar melhor essa cultura de inovação.

Rebecca Hinds: Com certeza.

Max Havey: Totalmente. E Yihua, sei que a Rebecca abordou muito em sua resposta. Mais alguma coisa, do seu ponto de vista, alguma outra tática que o senhor poderia oferecer para tornar a inovação parte do trabalho diário?

Yihua Liao: Sim, a Rebecca definitivamente apresentou muitos pontos importantes. Só para acrescentar algumas das táticas que usamos no Netskope AI Labs. Portanto, também somos uma equipe de pesquisadores de IA, com foco na tentativa de usar algumas das mais recentes tecnologias de aprendizado de máquina de IA para melhorar nossa plataforma de segurança. A inovação é muito importante para nossa equipe. Algumas das coisas que tentamos incluem apenas a promoção dessa cultura de comunicação e colaboração abertas. Assim, em nossa equipe, temos reuniões semanais e também reuniões mensais de aprofundamento, nas quais as pessoas podem realmente compartilhar o que estão pensando e o que aprenderam com seus projetos.

Yihua Liao: E também quais são algumas das últimas tendências que estamos vendo? No setor. E essa tem sido uma das plataformas em que as pessoas se sentem realmente encorajadas a compartilhar suas próprias ideias e tentar aprender umas com as outras. E outra coisa que funcionou muito bem para nós é que tentamos trazer pessoas de outras equipes também, pessoas com essa colaboração multifuncional. Achamos que isso também é muito importante porque a maioria das pessoas da minha equipe tem um profundo conhecimento de IA. Mas, quando resolvemos problemas de segurança, também precisamos de conhecimento de domínio. Precisamos de especialistas no domínio. Por isso, tentamos ter uma colaboração muito próxima com pessoas que conhecem, por exemplo, malware muito, muito bem e phishing muito, muito bem. Tentamos colaborar com eles, entender suas ideias e ver como podemos usar o aprendizado de máquina para resolver esses problemas. Portanto, essas são apenas algumas das coisas que tentamos fazer regularmente para promover essa cultura inovadora em minha equipe.

Max Havey: Sem dúvida. É o mesmo tipo de pensamento multifuncional, trabalhar de forma multifuncional e, ao mesmo tempo, trabalhar de forma independente e encontrar uma maneira de reunir essas coisas para que o senhor possa fazer isso da melhor maneira possível e obter o melhor resultado possível.

Rebecca Hinds: Fizemos algumas pesquisas sobre a natureza dessas interações multifuncionais. E o que vemos é que o relacionamento multifuncional mais importante para a inovação é o relacionamento entre a engenharia e o marketing. E acho que isso é algo um pouco contraintuitivo. Isso faz sentido porque o senhor precisa de um ótimo desenvolvimento. O senhor precisa ter uma ótima equipe para colocá-lo no mercado de forma eficaz. Mas, muitas vezes, não faz parte da mentalidade dos líderes, se eles são uma equipe de engenharia, trazer os profissionais de marketing mais cedo ou vice-versa. E acho que isso é algo absolutamente fundamental quando pensamos em ser intencionais em relação à inovação, reunindo intencionalmente esses grupos que talvez não se sentem próximos uns dos outros, talvez não se falem com frequência, criando esse espaço para isso.

Max Havey: Com certeza. E pensando em inovação de forma ampla, como o senhor mede a inovação dentro da sua equipe? Sei que é um conceito meio abstrato para tentar medir, mas existe alguma métrica específica que o senhor esteja procurando? Sei que o senhor está gerenciando uma equipe de pesquisadores de IA, mas como mede especificamente a inovação dentro da sua equipe?

Yihua Liao: Para nós, é relativamente fácil, eu diria. Normalmente, analisamos o número de modelos de aprendizado de máquina ou modelos de IA que implantamos na produção, porque, em última análise, queremos criar o impacto real de tornar nossos produtos melhores, aproveitando algumas das mais recentes tecnologias de aprendizado de máquina de IA. Então, essa é uma delas. A segunda métrica que normalmente usamos é o número de patentes que solicitamos ou que nos foram concedidas. E até agora, nos últimos anos, quatro ou cinco anos, tivemos quase 30 patentes relacionadas à IA de ML aqui na Netskope. Portanto, estamos muito, muito orgulhosos do nosso progresso. A cada ano, estamos tentando fazer mais. Então, esses são os sucessos, certo? Mas todos nós sabemos, como Rebecca mencionou, que queremos abraçar o fracasso. Queremos aprender com o fracasso. Portanto, evidentemente, alguns de nossos projetos podem não obter bons resultados, podem não ser implantados na produção e também podem não obter a concessão de uma patente. Portanto, também monitoramos quantas vezes tentamos, quantos projetos novos exploramos. E acho que essa também é uma métrica muito importante. Queremos incentivar os membros da nossa equipe a explorar, a experimentar.

Max Havey: Sem dúvida. Esse tipo de iteração é o que gera alguns desses grandes sucessos. O senhor não segue por alguns desses caminhos se não fracassar primeiro e perceber o que não funciona ali. Acho que isso é tão importante quanto ver que tipo de, o senhor sabe, quais caminhos foram percorridos, quais foram bem-sucedidos. E essa é uma medida interessante de se pensar, não apenas nos sucessos, mas também nos fracassos. E Rebecca, do seu ponto de vista, quais são alguns desses tipos de métricas-chave ou maneiras-chave de medir a inovação que a senhora está usando na sua equipe?

Rebecca Hinds: Pensamos muito sobre isso e, na verdade, fizemos uma extensa pesquisa para analisar os motivadores da inovação. Em geral, a inovação é um indicador um pouco defasado. Assim, tentamos destilar o que diferencia as empresas mais inovadoras das menos inovadoras, analisando milhares de empresas diferentes. E o que descobrimos é que, de forma consistente, existem quatro impulsionadores da inovação. Portanto, a primeira é a coesão. Já falamos um pouco sobre isso, sobre como os funcionários estão trabalhando juntos, sobre a coesão com que trabalham juntos. Sabemos que a inovação é um esporte de equipe e isso é importante. A segunda é a velocidade. Portanto, sabemos que uma grande parte da inovação é a velocidade de execução. Portanto, a velocidade diz respeito à rapidez com que as ideias, o trabalho e as decisões fluem em sua organização. A terceira é o que chamamos de resiliência. Portanto, trata-se da estabilidade ou da robustez da sua organização quando os indivíduos mudam de equipe, de departamento ou deixam a organização por completo. Sabemos que, quando grandes talentos vão embora, parte da inovação pode ir embora com eles.

Rebecca Hinds: Então, qual é a estabilidade de sua organização para manter essas ideias, manter esse potencial de inovação? E a última, sobre a qual também falamos anteriormente, é a capacidade. Então, qual é a largura de banda que seus funcionários têm para fazer seu trabalho mais importante? Eles têm o espaço criativo para fazer isso? E, assim, destilamos isso no que chamamos de pontuação de inovação no trabalho. E somos capazes de classificar as empresas com base em seus padrões de colaboração para entender se esses padrões, se essa colaboração está preparando a equipe e a organização para serem inovadoras no trabalho hoje. E acho que outro aspecto disso é que, muitas vezes, quando pensamos em inovação, nos concentramos muito em produtos e serviços. E o que sabemos, especialmente agora em nosso mundo do trabalho em constante mudança, onde muitas de nossas práticas comerciais têm décadas e precisam de inovação. Também é fundamental pensar não apenas na inovação de produtos e serviços, mas também no que nós e outros chamamos de inovação de processos e em como estamos inovando nossos processos de negócios, nossos fluxos de trabalho. Isso precisa ser uma parte essencial de nosso tipo de definição de inovação.

Max Havey: Com certeza. E agradeço muito ao senhor por ter dito o que há de melhor nos seus quatro drivers. A inovação é um esporte de equipe. Nosso tema na temporada anterior de Security Visionaries foi, na verdade, a segurança como um esporte de equipe. Portanto, há uma série de esportes e ligas diferentes que exigem colaboração. E gosto de ver que a inovação também é uma delas.

Rebecca Hinds: Sou ex-atleta, por isso sempre uso esse modelo de como podemos criar grandes equipes no trabalho que sirvam de modelo para grandes equipes esportivas, e a inovação e a segurança são dois aspectos do trabalho que, na minha opinião, deveriam servir de modelo para grandes equipes esportivas.

Max Havey: Com certeza. E para sair um pouco do assunto, Rebecca, algo sobre o qual a senhora já falou muito no Thought Leadership e em outros lugares on-line, é a ideia da necessidade de alfabetização digital. O senhor pode explicar o que é alfabetização digital e como os líderes podem criar uma cultura de alfabetização digital?

Rebecca Hinds: Acho que isso é essencial neste momento, especialmente com todos os rápidos avanços da tecnologia, principalmente da IA, mas também da tecnologia de colaboração. A alfabetização digital é um termo um pouco abrangente que não se refere apenas a como usamos uma tecnologia e os recursos e a funcionalidade dessa tecnologia, mas também a como a incorporamos em nosso trabalho diário. E há uma longa linha de pesquisa acadêmica que mostra que a única verdade sobre a tecnologia é que ela nunca se desdobra como pretendemos em termos de como é adotada e implementada nas organizações. Portanto, quando pensamos em alfabetização digital, muitas vezes é aí que a tecnologia falha. Podemos ter uma ótima tecnologia, podemos ter uma nova e brilhante ferramenta de IA. E se não estivermos pensando em como ele se encaixa em nosso trabalho diário, como se integra a outras ferramentas e como devemos usá-lo, ele fracassará. Portanto, a alfabetização digital não se refere apenas aos recursos e à funcionalidade da tecnologia. Mas como pensamos sobre essa interseção com a dinâmica humana e com nosso trabalho diário? E acho que, quando pensamos em ferramentas de colaboração, existe essa mentalidade de que mais é melhor, especialmente quando vimos a pandemia se desenvolver, as empresas investiram muito em ferramentas de colaboração.

Rebecca Hinds: Slack, Asana, Zoom, todas essas diferentes ferramentas de colaboração. E pouquíssimas empresas deram um passo atrás, pelo menos inicialmente, e disseram: como essas peças se encaixam e como criamos uma pilha de tecnologia robusta em que elas são sinérgicas e não competem pela intenção de nossos funcionários? E costumo usar o exemplo da tecnologia assíncrona versus síncrona, que é uma palavra da moda, uma frase da moda no momento. A tecnologia, ao contrário da crença popular, não é inerentemente assíncrona ou síncrona na maioria dos casos. O modo como o usamos é. Assim, uma ferramenta como o e-mail pode ser usada de forma assíncrona ou síncrona, dependendo de como respondemos ao e-mail. Portanto, como líder, é importante não apenas instruir sua força de trabalho sobre o que a tecnologia pode fazer, mas também sobre como ela deve ser usada.

Max Havey: E se o senhor não estiver articulando essas regras do caminho, quando o Slack deve ser usado em vez do Asana, quando o Google Drive deve ser usado em vez do Dropbox, e tenha essa clareza dentro da sua organização. É aí que a tecnologia entra em colapso, e é por isso que a alfabetização digital é tão importante. E acho que estamos vendo um novo nível disso com a IA, onde estamos vendo todas essas lacunas diferentes. Uma das descobertas consistentes em nossa pesquisa é que os executivos das organizações têm uma percepção e um conceito muito diferentes da IA em comparação com os colaboradores individuais. A alfabetização digital também tem a ver com descobrir como trazer colaboradores individuais e toda a organização para a jornada da IA, de modo que a tecnologia seja incorporada ao trabalho diário de forma a capacitá-los para o sucesso, e não para competir por sua atenção ou provocar medo e resistência.

Max Havey: Com certeza. E isso remete à ideia de que falamos sobre iteração. Há iteração, definição de expectativas e práticas recomendadas para garantir que essas inovações que o senhor está criando realmente tenham um impacto, que elas realmente se encaixem no que as pessoas querem fazer com elas. É ótimo ter ideias mirabolantes. É ótimo ter a esperança de que essa será a panaceia de prata que todos nós esperamos. Mas é preciso ter esse trabalho de base estabelecido antes que ele possa realmente sair do papel.

Rebecca Hinds: Essas bases são muito importantes, e as primeiras impressões são importantes e também são importantes com a tecnologia, porque ela é muito interdependente. E quanto mais o senhor puder preparar seus funcionários para o sucesso desde o início, ter esses recursos, ter o aprendizado e o desenvolvimento junto com a tecnologia, é aí que vemos os maiores benefícios, com certeza.

Max Havey: Com certeza. E, mudando um pouco de assunto, gostaria de conversar com os senhores sobre alguns dos projetos em que trabalharam e nos quais obtiveram sucesso por meio da inovação. E, para começar, Yihua, sei que a senhora ajudou a conduzir uma hackathon na Netskope no final do ano passado, que foi realizada remotamente em vários escritórios da Netskope em todo o mundo. O senhor poderia nos contar um pouco sobre o que aprendeu com isso e como isso afetou a maneira como o senhor pensa sobre inovação?

Yihua Liao: Claro. Na verdade, organizamos nossa hackathon anual de engenharia nos últimos três anos, o que se tornou uma tradição para nossas equipes de engenharia. Temos cerca de 1.000 engenheiros em todo o mundo. E todos os dias eles estão trabalhando no roteiro de engenharia, coisas do nosso roteiro de engenharia. E nós realmente queríamos criar uma oportunidade para que todos os engenheiros dessem um passo atrás e refletissem sobre suas tarefas diárias. E há alguma coisa, talvez pequenas coisas irritantes que eles gostariam que fosse melhor, ou outras coisas que estavam no roteiro, mas nunca tiveram a chance de realmente trabalhar nelas e talvez construir um protótipo. Por isso, pensamos que talvez a hackathon fosse uma boa oportunidade para fazermos tudo isso, para realmente incentivar todos da equipe a trazer novas ideias, criar protótipos e ver o que poderíamos aprender com eles. Portanto, nos últimos três anos, tivemos bastante sucesso na organização de hackathons de engenharia.

Yihua Liao: Pessoas de diferentes escritórios podem colaborar. Alguns engenheiros tentam trabalhar com o suporte ao cliente e outras funções e, em seguida, tentam resolver alguns dos problemas que estão vendo por meio de uma colaboração muito próxima de pessoas de diferentes escritórios, diferentes grupos funcionais. Todos os anos, recebemos cerca de 50 ou 60 projetos enviados para análise do comitê organizador da hackathon. E então incentivamos todas as pessoas, não apenas os engenheiros, mas talvez outras organizações também, a analisar os projetos. E até incentivamos todos os funcionários a votar nesses projetos de hackathon. Essa era uma maneira de as pessoas...

Yihua Liao: Para os funcionários tentarem aprender o que as pessoas fizeram em seus projetos de hackathon. Então, no final da hackathon, pedimos aos nossos executivos de engenharia que nos ajudem a fazer parte do painel, revisar os projetos e nos ajudar a selecionar os melhores projetos da hackathon com base no impacto potencial desses projetos e no tipo de problema que eles estão tentando resolver. Por exemplo, eles estão tentando resolver os pontos problemáticos dos clientes ou estamos tentando melhorar a qualidade da nossa plataforma, coisas desse tipo. Quanto ao ponto de vista de Rebecca, acho que é muito importante criarmos oportunidades, criarmos espaço para que nossos funcionários experimentem ideias diferentes, e algumas delas serão bem-sucedidas e, na verdade, muitos outros projetos acabarão não sendo tão bem-sucedidos. E isso não tem problema, certo. Desde que tentemos aprender com essas experiências. Então, sim, acho que o hackathon é uma ótima ideia e muitas empresas diferentes já fizeram isso. Estamos tentando fazer isso também na Netskope e tenho certeza de que tentaremos manter isso como uma tradição e teremos muito mais hackathons daqui para frente.

Max Havey: Com certeza. E Rebecca, do seu lado, quais são alguns projetos de inovação dos quais a senhora esteve à frente ou ajudou a colaborar nos últimos tempos e que gostaria de compartilhar também?

Rebecca Hinds: E adoro essa conversa porque acho que ela realmente destaca a importância da inovação aberta e, quer o senhor esteja fazendo um hackathon ou outras iniciativas, ter algum tipo de processo de admissão em que pessoas de toda a empresa possam enviar ideias. É aí que vemos as maiores inovações acontecerem. Quando a ideia não vem necessariamente da nossa equipe, ela vem de outra parte da empresa, onde eles estão enfrentando um problema real, e ela se baseia nesse problema, um problema real. Sabemos que uma grande parte da inovação é ser útil, a combinação de novidade e utilidade. E acho que quanto mais o senhor puder incentivar envios, processos de admissão em torno do que podemos potencialmente inovar, é aí que vemos o maior resultado. Assim, vários de nossos projetos de pesquisa começaram dessa forma. Logo no início da jornada do laboratório de inovação do trabalho, fizemos o que chamamos de reunião do dia do juízo final, que surgiu a partir de um pedido de uma pequena equipe que estava enfrentando uma sobrecarga associada às suas reuniões.

Rebecca Hinds: Eles estavam em muitas reuniões e o líder nos procurou e disse: "E se pensássemos em uma maneira de resolver a sobrecarga de reuniões em minha equipe?" Então, o que fizemos foi iniciar essa reunião do dia do juízo final. Basicamente, fizemos com que a equipe cancelasse todas as suas reuniões por um período de 48 horas, limpando completamente o quadro e, em seguida, refizemos o calendário do zero. E esse é um exemplo de algo que levou a uma economia de tempo significativa, 11 horas por pessoa por mês de economia de tempo ao repensar seu calendário. Fizemos algo semelhante com a tecnologia. Fizemos uma parceria com a Amazon Web Services em um estudo que chamamos de collaboration cleanse (limpeza da colaboração), que nasceu novamente do reconhecimento de que as empresas de hoje estão sobrecarregadas com muitas tecnologias. Por isso, elaboramos uma intervenção semelhante à reunião do dia do juízo final. O que acontece quando o senhor começa a subtrair algumas de suas ferramentas? Como o senhor trabalha de forma diferente? Como o senhor se inclina para mais plataformas de colaboração multifuncional, mais integrações? Por isso, quando penso nos projetos mais inovadores dos quais nossa equipe participou ou liderou, acho que todos eles aconteceram por meio do reconhecimento de dores reais nas organizações e da criação de um mecanismo para coletar essas dores e agir de acordo com elas.

Max Havey: Com certeza. E isso remete à ideia de encontrar esse ponto problemático específico e eliminar tudo para ver o que precisamos resolver aqui. E, em seguida, criar um tipo de inovação sob medida para ver como podemos contornar isso e encontrar a melhor maneira possível que funcione para todos aqui.

Rebecca Hinds: E também sou uma grande defensora das pequenas vitórias e dos pilotos, e acho que o senhor pode aprender muito ao fazer algo inovador em pequena escala antes de aumentar a escala. E acho que também vemos isso de forma consistente.

Max Havey: Com certeza. Rebecca, a senhora poderia explicar um pouco por que é tão difícil cultivar a inovação quando se trata de trabalhar com equipes que estão se tornando cada vez mais remotas? O senhor observou isso em uma resposta anterior e eu estava curioso para saber se poderia falar um pouco mais sobre isso.

Rebecca Hinds: É uma ótima pergunta e acho que, definitivamente, as equipes remotas podem ser altamente inovadoras, tanto quanto as equipes presenciais. Acho que tudo se resume a essa intencionalidade. E o que vemos na pesquisa, na nossa pesquisa e em outras pesquisas é que o que tende a se romper rapidamente em organizações remotas e distribuídas são esses relacionamentos multifuncionais. Em geral, podemos fazer um trabalho razoavelmente bom para manter a colaboração em equipe, mas esses relacionamentos multifuncionais tendem a se romper muito rapidamente. Mais uma vez, nem sempre é esse o caso, depende de quão intencionais somos, mas, em geral, vemos isso com a mudança para o trabalho remoto e distribuído. E a natureza disso é que esses padrões de colaboração multifuncional, como já mencionamos, são essenciais para a inovação. Assim, a inovação é prejudicada e, à medida que o senhor pensa em ambientes de trabalho distribuídos e no trabalho remoto, promovendo intencionalmente, esses relacionamentos se tornam ainda mais importantes. Às vezes, nos referimos a essa ideia de colisões criativas e de como esses momentos proverbiais de resfriamento de água, em que o senhor esbarra em um engenheiro de vendas ou em um pessoal de marketing no escritório, tendem a despertar novas ideias, a despertar o potencial de inovação. O senhor precisa ter a intenção de criá-los em um ambiente remoto. E se o senhor não for, a inovação será prejudicada, com certeza.

Max Havey: Com certeza. O tipo de coisa como criar um brainstorm mensal ou ter, ter mergulhos profundos, como sei que Yihua falou com sua equipe, em que o senhor tem pessoas que estão trazendo algo como, ei, isso é algo em que estou trabalhando. O que os senhores acham disso? Há algo que desperte a atenção do senhor em relação a isso? Sei que já participei de muitos tipos de brainstorms de maneira semelhante e, muitas vezes, é daí que surgem algumas de nossas melhores ideias. Apenas como um improviso do tipo "ah, isso seria engraçado, imagino como poderíamos fazer isso acontecer".

Rebecca Hinds: E acho que o exemplo que Yihua mencionou sobre a hackathon remota não é necessariamente intuitivo, pois se estivermos fazendo uma hackathon, ela pode ser remota. Acho que esse é um processo gerador muito saudável para a inovação e esses são os tipos de intervenções e iniciativas que precisamos promover e abrir espaço para impulsionar a inovação em um ambiente de trabalho mais distribuído.

Yihua Liao: Sim, posso dar um exemplo. Portanto, no momento, metade da minha equipe é remota, portanto, estou baseado na área da Baía de São Francisco, mas temos membros da equipe no sul da Califórnia, também na Índia, e agora estamos pensando em contratar mais pessoas em Taiwan também. Portanto, presumo que será muito, muito comum gerenciar equipes globais. Então, como realizar sessões de brainstorm eficazes quando o senhor tem membros da equipe em todo o mundo? Esse é, sem dúvida, um dos desafios que acho que enfrentamos quando as pessoas trabalham remotamente, mas acho que o senhor precisa ser intencional. O senhor cria essa cultura para incentivar as pessoas a compartilharem suas ideias livremente e solicitar feedback e, com sorte, de vez em quando pode reunir as pessoas, se não toda semana, talvez uma vez por trimestre ou a cada seis meses, mais ou menos. E acho que esse tipo de interação pessoal é importante e espero que o senhor possa criar esse tipo de oportunidade para que as pessoas se reúnam e construam um relacionamento mais forte.

Rebecca Hinds: Acho que esse é um ponto brilhante e o que vemos na pesquisa também é que a interação pessoal é bastante duradoura. Ele dura, pode durar meses após a interação pessoal. Portanto, mesmo que o senhor só consiga abrir espaço para isso uma vez por ano, uma vez por trimestre, uma vez a cada seis meses, isso tende a ter um efeito duradouro maior do que talvez possamos pensar no início.

Max Havey: Gosto muito da ideia de criar espaços para essas colisões criativas, mesmo em um mundo remoto. E como estamos chegando ao fim da nossa conversa aqui, porque posso ver nosso produtor me dando o sinal de que estamos chegando ao fim. Se cada um dos senhores tivesse que oferecer um conselho para as pessoas que estão procurando incentivar melhor esse tipo de colisões criativas ao trabalhar com uma equipe remota e incentivar melhor essa inovação remota, o que ofereceriam? Yihua, vamos começar pelo senhor. Se o senhor tivesse um conselho, qual seria?

Yihua Liao: Um conselho. Tenho muitos conselhos melhores, portanto, se o senhor me pedir para escolher um, eu diria que é algo que aprendi recentemente. Provavelmente, a mais interessante de todas é que o senhor pode querer fazer uma sessão de brainstorming com o ChatGPT. Vi algumas pesquisas dizendo que, se o senhor fizer as perguntas certas, fornecer o contexto certo e esses modelos de IA generativa, eles podem realmente fornecer muitas ideias criativas e eu mesmo já fiz isso, acho que pode ser muito, muito útil, desde que o senhor forneça o contexto certo e faça as perguntas certas. E o senhor pode querer fazer um brainstorming com o ChatGPT da próxima vez.

Max Havey: Com certeza.

Rebecca Hinds: Eu adoro isso. Além disso, há muitas evidências que mostram que a forma como fazemos brainstorming, especialmente pessoalmente, está quebrada e não é a maneira mais eficaz de fazê-lo. Na verdade, o brainstorming tende a ser mais eficaz quando começamos em uma capacidade mais independente. Por isso, adoro a ideia de começar com um parceiro de IA e depois nos reunirmos pessoalmente ou em um ambiente remoto para fazer um brainstorming. Acho que o que eu acrescentaria também é que pensamos muito em medir a colaboração. A colaboração é algo muito difícil de ver. É muito difícil entender o quanto estamos colaborando, se estamos fazendo isso bem ou não. E acho que há um valor real em começar a medir a colaboração, entender como seus funcionários estão superando os silos. Usamos muitos dados de exaustão de tecnologia usando dados da Asana para entender quais equipes estão trabalhando bem juntas e quais não estão. Como podemos começar a ser mais intencionais novamente sobre a medição da colaboração e não apenas usar nosso instinto para pensar se as vendas estão funcionando bem com o marketing, usando dados para entender qual é a força dessa colaboração? Como isso mudou ao longo do tempo, à medida que as pessoas mudam de local, à medida que mudam para configurações mais distribuídas, como isso muda a colaboração e começa a ser mais orientado por dados sobre uma prática de colaboração que sabemos que consome a maior parte do nosso tempo nos locais de trabalho hoje, mas nem sempre dedicamos tempo para medi-la ativamente.

Max Havey: Com certeza. Gosto muito de ambos, seja para encontrar uma maneira de colaborar com IA generativa e ChatGPT ou para usar melhor os dados para respaldar as decisões multifuncionais e os projetos multifuncionais em que o senhor está trabalhando e para medir melhor essas coisas quantitativamente. Ambos são lugares fantásticos para começar a impulsionar melhor a inovação. E assim chegamos ao fim do episódio, Rebecca, muito obrigado por ter vindo aqui. Foi uma conversa muito esclarecedora e aprendi muito sobre inovação que mal posso esperar para levar a alguns de meus colegas de equipe quando iniciarmos alguns de nossos próximos projetos. Portanto, agradeço aos senhores.

Yihua Liao: Obrigado, senhor.

Rebecca Hinds: Obrigada, senhor.

Yihua Liao: Obrigado, senhor. Obrigado, senhor Max. Obrigado, senhorita Rebecca. Foi muito divertido.

Rebecca Hinds: Foi uma ótima conversa. Muito obrigado.

Max Havey: Com certeza. E o senhor tem ouvido o podcast Security Visionaries. Eu fui seu anfitrião, Max Havey, e se o senhor gostou deste episódio, compartilhe-o com um amigo e assine o Security Visionaries em sua plataforma de podcast favorita. Lá o senhor pode ouvir nosso catálogo de episódios anteriores e ficar de olho nos novos, que serão lançados a cada duas semanas, apresentados por mim ou pela minha co-apresentadora, a maravilhosa Emily Wearmouth. E, com isso, nos encontramos com o senhor no próximo episódio.