Stimuler l’innovation auprès de vos employés à distance

Max Havey : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle édition de Security Visionaries, un podcast consacré au monde de la cybersécurité, des données et de l’infrastructure technologique, réunissant des experts du monde entier et de tous les domaines. Je suis votre hôte, Max Havey, spécialiste principal du contenu chez Netskope, et aujourd’hui, nous parlons du monde du travail à distance et de l’innovation avec notre invitée, Rebecca Hinds, responsable du Work Innovation Lab chez Asana. Rebecca, bienvenue à l’émission. Merci de vous joindre à nous aujourd’hui.

Rebecca Hinds : Merci beaucoup, Max. J’ai vraiment hâte d’en discuter, et c’est formidable d’être ici.

Max Havey : Absolument. Et nous aussi, un ami de l’émission, nous avons Yihua Liao, le directeur de Netskope AI Labs. Yihua, merci de vous joindre à nous aujourd’hui.

Yihua Liao : Merci, Max. Je suis heureux d’être de retour dans cette émission.

Max Havey : Absolument. Nous sommes heureux de vous revoir. Alors, entrons dans le vif du sujet. Dans le monde du travail à distance et de l’innovation, il y a beaucoup de choses qui circulent. Vous savez, Rebecca, pour commencer, quelles sont les tactiques clés à envisager pour intégrer l’innovation dans le travail quotidien ? Quelles sont les tactiques que vous proposeriez aux gens là-bas dans l’éther ?

Rebecca Hinds : C’est une excellente question et une question difficile, surtout à notre époque où il y a tant de surcharge associée au travail. Nous essayons de faire plus avec moins et l’innovation est si difficile, principalement parce qu’il est difficile de créer un espace intentionnel pour cela. Et donc je pense que c’est l’aspect le plus important de la conduite de l’innovation est d’être intentionnel sur la façon de créer cet espace pour l’innovation. L’innovation exige de la créativité, de la pensée et de la capacité mentale pour ces aspects également. À titre d’exemple, en ce moment même dans mon équipe, nous organisons actuellement une semaine de deux semaines, ce que nous appelons la Semaine de la Winnovation, qui est intentionnellement consacrée à la promotion de l’innovation, en annulant autant de réunions que possible, en nous déchargeant le plus possible de notre assiette afin que nous puissions nous concentrer sur cette créativité qui, nous le savons, est un moteur essentiel de l’innovation. Je pense donc que c’est la première étape. La deuxième étape est que nous savons, grâce à la recherche, qu’il y a beaucoup de preuves à l’appui du fait que l’innovation nécessite d’accepter l’échec et d’avoir la sécurité psychologique nécessaire pour être créatif et faire des erreurs. Et je pense que ce type de culture où l’on déstigmatise l’échec. Nous savons que votre idée la plus créative est en fait la plus susceptible de venir après votre 20e ou 25e idée.

Rebecca Hinds : Et souvent, encore une fois, nous ne créons pas l’espace pour cela. Et nous ne créons pas une culture où il est normal d’échouer 20 fois avant de trouver la meilleure idée créative qui alimentera l’innovation. Je pense donc qu’il est essentiel de créer une culture où l’on célèbre l’échec bien intentionné et réfléchi. Et puis, je pense que troisièmement, je vois les équipes les plus innovantes aujourd’hui porter plusieurs chapeaux. Et je pense que plus les chefs d’entreprise peuvent commencer à embaucher des généralistes dans leur organisation, surtout lorsque nous pensons à l’IA, plus il est important d’avoir une expertise en la matière. Au sein de mon équipe, nous avons vraiment eu l’intention d’embaucher des chercheurs de classe mondiale, mais aussi d’embaucher des personnes capables de communiquer la recherche, de concevoir, de coder, et le fait d’avoir des personnes complètes dans votre organisation favorise l’innovation, car cela encourage les points de connexion entre les disciplines. Cela vous permet également d’être un peu plus indépendant en termes de moins de dépendance à l’égard d’autres groupes, d’autres services, de ressources, et d’être en mesure d’innover dans un espace un peu cloisonné, et nous savons également que les silos sont un élément clé de la stimulation de l’innovation. L’interfonctionnalité est importante et il est essentiel d’avoir cette collaboration au sein de votre organisation, mais vous avez également besoin d’un certain niveau d’indépendance pour être en mesure d’exécuter dans cet espace sûr et clos.

Max Havey : Sans faute. Comme vous l’avez dit au début de votre réponse, l’idée d’avoir ces espaces dédiés et d’être très intentionnel, d’avoir tout cela autour de soi aide à mieux stimuler et à mieux encourager cette culture de l’innovation là-bas.

Rebecca Hinds : Absolument.

Max Havey : Totalement. Et Yihua, je sais que Rebecca a couvert beaucoup de choses dans sa réponse. Y a-t-il autre chose de votre point de vue, d’autres tactiques que vous proposeriez pour intégrer l’innovation dans le travail quotidien ?

Yihua Liao : Oui, Rebecca avait certainement beaucoup de bons points. Juste pour ajouter quelques-unes des tactiques que nous avons utilisées à Netskope AI Labs. Nous sommes donc également une équipe de chercheurs en IA, qui s’efforce d’utiliser certaines des dernières technologies d’apprentissage automatique de l’IA pour améliorer notre plateforme de sécurité. L’innovation est très importante pour notre équipe. Parmi les choses que nous avons essayées, il y a simplement pour favoriser cette culture de communication ouverte et de collaboration. Ainsi, au sein de notre équipe, nous organisons des réunions d’équipe hebdomadaires et des réunions mensuelles approfondies où les gens peuvent vraiment partager ce qu’ils ont en tête et ce qu’ils ont appris de leurs projets.

Yihua Liao : Et quelles sont les dernières tendances que nous observons ? Dans l’industrie. Et c’est l’une des plateformes sur lesquelles les gens ont l’impression d’être vraiment encouragés à partager leurs propres idées et à essayer d’apprendre les uns des autres. Et puis une autre chose qui a très bien fonctionné pour nous, c’est que nous essayons de faire appel à des gens d’autres équipes, des gens avec cette collaboration interfonctionnelle. Nous pensons que c’est également très important parce que la plupart des membres de mon équipe ont une expertise très approfondie en matière d’IA. Mais lorsque nous résolvons des problèmes de sécurité, nous avons également besoin de connaissances dans le domaine. Nous avons besoin d’experts dans le domaine. Nous essayons donc d’avoir une collaboration très étroite avec des gens qui connaissent, par exemple, très bien les logiciels malveillants et qui connaissent très, très bien l’hameçonnage. Nous essayons de collaborer avec eux et de leur faire réfléchir, puis de voir comment nous pouvons utiliser l’apprentissage automatique pour résoudre ces problèmes. Ce ne sont là que quelques-unes des choses que nous essayons de faire régulièrement afin de favoriser cette culture d’innovation au sein de mon équipe.

Max Havey : Sans faute. C’est le même genre de pensée interfonctionnelle et de travail interfonctionnel tout en travaillant de manière indépendante et en trouvant un moyen de rassembler ces éléments afin que vous puissiez le faire de la meilleure façon possible et obtenir le meilleur résultat possible.

Rebecca Hinds : Nous avons fait des recherches sur la nature de ces interactions interfonctionnelles. Et ce que nous voyons, c’est que la relation interfonctionnelle la plus importante pour l’innovation est la relation entre l’ingénierie et le marketing. Et je pense que c’est quelque chose d’un peu contre-intuitif. C’est logique parce que vous avez besoin d’un grand développement. Vous devez avoir une excellente équipe qui va le mettre sur le marché efficacement. Mais souvent, il n’est pas dans l’état d’esprit des dirigeants, s’il s’agit d’une équipe d’ingénieurs, de faire appel à des spécialistes du marketing plus tôt ou vice versa. Et je pense que c’est quelque chose d’absolument essentiel lorsque nous pensons à être intentionnels en matière d’innovation, à rassembler intentionnellement ces groupes qui ne sont peut-être pas assis les uns à côté des autres, qui ne se parlent peut-être pas si souvent, en créant cet espace pour cela.

Max Havey : Absolument. Et en pensant à l’innovation au sens large, vous savez, comment mesurez-vous l’innovation au sein de votre équipe ? Je sais que c’est un concept un peu abstrait à essayer de mesurer, mais y a-t-il une mesure spécifique que vous recherchez ? Je sais que vous gérez une équipe de chercheurs en IA, comment mesurez-vous spécifiquement l’innovation au sein de votre équipe ?

Yihua Liao : Donc, pour nous, c’est relativement facile, je dirais. Nous examinons généralement le nombre de modèles d’apprentissage automatique ou de modèles d’IA que nous déployons en production, car en fin de compte, nous voulons créer l’impact réel de l’amélioration de nos produits en tirant parti de certaines des dernières technologies d’apprentissage automatique de l’IA. C’en est donc un. La deuxième mesure que nous utilisons généralement est le nombre de brevets que nous avons déposés ou obtenus. Et jusqu’à présent, au cours des dernières années, quatre ou cinq ans, nous avons eu près de 30 brevets liés à l’IA ML ici chez Netskope. Nous sommes donc très, très fiers de nos progrès. Chaque année, nous essayons d’en faire plus. Ce sont donc les succès, n’est-ce pas ? Mais nous savons tous, comme Rebecca l’a mentionné, que nous voulons accepter l’échec. Nous voulons apprendre de nos échecs. Il est donc évident que certains de nos projets peuvent ne pas obtenir de bons résultats, ne pas être déployés en production et que nous n’obtenons pas non plus de brevet. Nous suivons donc également le nombre de fois que nous avons essayé, le nombre de nouveaux projets que nous avons explorés. Et je pense que c’est aussi une mesure très importante. Nous voulons encourager les membres de notre équipe à explorer, à expérimenter.

Max Havey : Sans faute. C’est ce genre d’itération qui engendre certains de ces plus grands succès. Vous ne suivez pas certaines de ces routes si vous n’échouez pas d’abord et que vous ne vous rendez pas compte de ce qui ne fonctionne pas là-bas. Je pense que c’est tout aussi important que de voir ce que j’ai fait, vous savez, quels chemins ont été parcourus, qui ont été couronnés de succès. Et c’est une mesure intéressante à prendre en compte, non seulement les succès, mais aussi les échecs. Et Rebecca, de votre point de vue, quels sont certains de ces indicateurs clés ou des moyens clés de mesurer l’innovation que vous utilisez au sein de votre équipe ?

Rebecca Hinds : Et nous avons beaucoup réfléchi à cela, et nous avons fait des recherches approfondies pour examiner les moteurs de l’innovation. Souvent, l’innovation est un indicateur un peu retardé. Nous avons donc essayé de distiller ce qui différencie les entreprises les plus innovantes des entreprises moins innovantes, en examinant des milliers d’entreprises différentes. Et ce que nous avons constaté, c’est qu’il y a toujours quatre moteurs d’innovation. Le premier est donc la cohésion. Nous en avons donc parlé un peu, de la façon dont les employés travaillent ensemble, de la cohésion dont ils travaillent ensemble. Nous savons que l’innovation est un sport d’équipe et c’est important. La seconde est la vitesse. Nous savons donc qu’une grande partie de l’innovation réside dans la rapidité d’exécution. La vélocité concerne donc la rapidité avec laquelle les idées, le travail et les décisions circulent dans votre organisation. Le troisième est ce que nous appelons la résilience. Il s’agit donc de la stabilité ou de la robustesse de votre organisation lorsque des personnes changent d’équipe, changent de service ou quittent complètement l’organisation. Nous savons qu’au fur et à mesure que les grands talents s’en vont, une partie de l’innovation peut partir avec eux.

Rebecca Hinds : Alors, dans quelle mesure votre organisation est-elle stable pour maintenir ces idées, maintenir ce potentiel d’innovation ? Et puis le dernier, dont nous avons parlé plus tôt aussi, est la capacité. Alors, de combien de bande passante vos employés disposent-ils pour effectuer leur travail le plus important ? Ont-ils l’espace créatif nécessaire pour le faire ? Nous l’avons donc intégré dans ce que nous appelons le score d’innovation au travail. Et nous sommes en mesure d’évaluer les entreprises en fonction de leurs modèles de collaboration pour comprendre si ces modèles, si cette collaboration prépare l’équipe et l’organisation à être innovantes au travail aujourd’hui. Et je pense qu’une autre façon de cela est que lorsque nous pensons à l’innovation, nous nous concentrons beaucoup sur les produits et les services. Et ce que nous savons, surtout maintenant dans notre monde du travail en constante évolution, où beaucoup de nos pratiques commerciales datent de plusieurs décennies et ont besoin d’innovation. Il est également essentiel de penser non seulement à l’innovation en matière de produits et de services, mais aussi à ce que nous et d’autres appelons l’innovation des processus et à la manière dont nous innovons nos processus d’affaires et notre flux de travail. Cela doit être un élément essentiel de notre définition de l’innovation.

Max Havey : Absolument. Et j’apprécie vraiment que vous disiez en quelque sorte le meilleur de vos quatre pilotes. L’innovation est un sport d’équipe. Notre thème de la saison précédente de Security Visionaries était, en fait, la sécurité en tant que sport d’équipe. Il y a donc un certain nombre de sports et de ligues différents qui nécessitent tous une sorte de collaboration. Et j’adore voir que l’innovation en est un autre.

Rebecca Hinds : Je suis un ancien athlète, alors j’utilise toujours ce modèle de la façon dont nous pouvons créer de grandes équipes au travail qui modèlent de grandes équipes sportives, et l’innovation, la sécurité sont deux aspects prioritaires du travail qui devraient vraiment modéliser, je pense, de grandes équipes sportives.

Max Havey : Absolument. Et pour sortir un peu de la rue ici, Rebecca, quelque chose dont vous avez beaucoup parlé auparavant dans Thought Leadership et ailleurs en ligne, c’est l’idée de la nécessité de la littératie numérique. Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est la littératie numérique et comment les dirigeants peuvent-ils créer une culture de la littératie numérique ?

Rebecca Hinds : C’est essentiel en ce moment, je pense, surtout avec tous les progrès rapides de la technologie, de l’IA en particulier, mais aussi de la technologie de collaboration. La littératie numérique est un terme un peu fourre-tout qui fait référence non seulement à la façon dont nous utilisons une technologie et aux caractéristiques et fonctionnalités de cette technologie, mais aussi à la façon dont nous l’intégrons dans notre travail quotidien. Et il y a une longue série de recherches universitaires qui montrent que la seule vérité à propos de la technologie est qu’elle ne se déroule jamais comme nous l’avons prévu en termes d’adoption et de mise en œuvre dans les organisations. Et donc, lorsque nous pensons à la littératie numérique, c’est souvent là que la technologie échoue. Nous pouvons avoir une excellente technologie, nous pouvons avoir un nouvel outil d’IA brillant. Et si nous ne réfléchissons pas à la façon dont il s’intègre dans notre travail quotidien, à la façon dont il s’intègre à d’autres outils, à la façon dont nous devrions l’utiliser, il va échouer. Ainsi, la littératie numérique ne concerne pas seulement les caractéristiques et les fonctionnalités de la technologie. Mais comment pensons-nous à cette intersection avec la dynamique humaine et avec notre travail quotidien ? Et je pense que lorsque nous pensons aux outils de collaboration, il y a cet état d’esprit selon lequel plus c’est mieux, surtout lorsque nous avons vu la pandémie se dérouler, les entreprises ont hyper investi dans les outils de collaboration.

Rebecca Hinds : Slack, Asana, Zoom, tous ces différents outils de collaboration. Et très peu d’entreprises ont pris du recul, du moins au début, et se sont demandé comment ces éléments s’emboîtent et comment créer une pile technologique robuste où ils sont synergiques et ne sont pas en concurrence avec l’intention de nos travailleurs. Et j’utilise souvent l’exemple de la technologie asynchrone par rapport à la technologie synchrone, qui est un peu un mot à la mode, une expression à la mode en ce moment. La technologie, contrairement à la croyance populaire, n’est pas intrinsèquement asynchrone ou synchrone dans la plupart des cas. La façon dont nous l’utilisons l’est. Ainsi, un outil comme le courrier électronique peut être utilisé de manière asynchrone ou synchrone, selon la façon dont nous répondons à l’e-mail. C’est pourquoi, en tant que leader, il est important non seulement d’éduquer votre personnel sur ce que la technologie peut faire, mais aussi sur la façon dont elle doit être utilisée.

Max Havey : Et si vous n’articulez pas ces règles de conduite, quand faut-il utiliser Slack plutôt qu’Asana, quand Google Drive doit-il être utilisé plutôt que Dropbox, et avoir cette clarté au sein de votre organisation. C’est là que la technologie tombe en panne, et c’est pourquoi la littératie numérique est si importante. Et je pense que nous voyons un nouveau niveau avec l’IA, où nous voyons toutes ces différentes lacunes. L’une des conclusions constantes de notre recherche est que les cadres actuels des organisations ont une perception et une conception de l’IA très différentes de celles des contributeurs individuels. La littératie numérique consiste également à déterminer comment amener les contributeurs individuels, l’ensemble de votre organisation tout au long de votre parcours vers l’IA, afin d’intégrer la technologie dans leur travail quotidien de manière à leur donner les moyens de réussir, sans se faire concurrence pour attirer leur attention ou susciter la peur et la résistance.

Max Havey : Absolument. Et cela nous ramène en quelque sorte à l’idée dont nous avons parlé avec l’itération. Il y a l’itération, l’établissement d’attentes et l’établissement de meilleures pratiques pour s’assurer que ces innovations que vous créez ont réellement un impact, qu’elles correspondent réellement à ce que les gens veulent en faire. C’est génial d’avoir des idées de tarte dans le ciel. C’est formidable d’espérer que ce sera la panacée miracle que nous espérons tous. Mais il faut d’abord avoir posé les bases avant de pouvoir vraiment décoller.

Rebecca Hinds : Ces fondations sont très importantes et les premières impressions comptent, tout comme la technologie parce qu’elle est si interdépendante. Et plus vous pouvez mettre vos employés sur la voie de la réussite dès le départ, disposer de ces ressources, de l’apprentissage et du développement en plus de la technologie, c’est là que nous voyons les plus grands avantages, c’est certain.

Max Havey : Absolument. Et pour changer un peu de sujet, j’aimerais vous parler de certains des projets sur lesquels vous avez travaillé et sur lesquels vous avez vu le succès grâce à l’innovation. Et pour commencer, Yihua, je sais que vous avez participé à l’organisation d’un hackathon à Netskope à la fin de l’année dernière, et cela s’est fait à distance dans les nombreux bureaux du monde entier pour Netskope. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur ce que vous avez appris de cette expérience et sur l’impact que cela a eu sur votre façon de penser l’innovation ?

Yihua Liao : Sûr. Nous organisons donc notre hackathon annuel d’ingénierie depuis trois ans maintenant, c’est devenu une tradition pour nos équipes d’ingénierie. Nous avons près de 1000 ingénieurs dans le monde entier. Et chaque jour, ils travaillent sur la feuille de route de l’ingénierie, sur les choses de notre feuille de route de l’ingénierie. Et nous voulions vraiment créer une opportunité pour tous les ingénieurs de prendre du recul et de réfléchir à leurs tâches quotidiennes. Et y a-t-il des choses, peut-être des petites choses ennuyeuses qu’ils aimeraient voir améliorées, ou d’autres choses qui ont été sur la feuille de route, mais ils n’ont jamais eu l’occasion de vraiment travailler dessus et peut-être de construire un prototype. Nous nous sommes donc dit que le hackathon serait peut-être une bonne occasion pour nous de faire toutes ces choses, d’encourager tous les membres de l’équipe à apporter de nouvelles idées et à construire des prototypes et à voir ce que nous pouvons en apprendre. Au cours des trois dernières années, nous avons donc eu beaucoup de succès dans l’organisation des hackathons d’ingénierie.

Yihua Liao : Des personnes de différents bureaux peuvent collaborer. Certains ingénieurs essaient de travailler avec le support client et d’autres fonctions, puis essaient de résoudre certains des problèmes qu’ils rencontrent grâce à une collaboration très étroite entre des personnes de différents bureaux, différents groupes fonctionnels. Et chaque année, nous avons environ 50 ou 60 projets soumis au comité d’organisation du hackathon pour examen. Ensuite, nous encourageons tout le monde, pas seulement les ingénieurs, peut-être aussi d’autres organisations, à examiner les projets. Et nous encourageons même tous les employés à voter pour ces projets de hackathon. C’était une façon pour les gens...

Yihua Liao : Pour que les employés essaient d’apprendre ce que les gens ont fait dans leurs projets de hackathon. À la fin du hackathon, nous demandons à nos responsables de l’ingénierie de nous aider à faire partie du panel, d’examiner les projets, puis de nous aider à sélectionner les meilleurs projets de hackathon et en fonction de l’impact potentiel de ces projets en fonction du type de problèmes qu’ils essaient de résoudre. Par exemple, essaient-ils de résoudre les problèmes des clients ou essayons-nous d’améliorer la qualité de notre plateforme, des choses comme ça. Pour revenir à Rebecca, je pense qu’il est vraiment important que nous créions des opportunités, que nous créions de l’espace pour que nos employés puissent essayer différentes idées et que certaines d’entre elles soient couronnées de succès et que la plupart d’entre elles s’avèrent moins fructueuses. Et ce n’est pas grave, n’est-ce pas. Tant que nous essayons d’apprendre de ces expériences. Alors oui, je pense que le hackathon est une excellente idée et que de nombreuses entreprises différentes l’ont fait. C’est ce que nous essayons de faire à Netskope et je suis sûr que nous allons essayer de garder cela comme tradition et que nous aurons beaucoup plus de hackathons à l’avenir.

Max Havey : Absolument. Et Rebecca, de votre côté, quels sont les projets d’innovation que vous avez dirigés ou sur lesquels vous avez contribué récemment et que vous aimeriez partager ?

Rebecca Hinds : Et j’adore cette conversation parce que je pense qu’elle met vraiment en évidence l’importance de l’innovation ouverte et, que vous organisiez un hackathon ou d’autres initiatives, ayez une sorte de processus d’admission où les gens de toute votre entreprise peuvent soumettre des idées. C’est là que nous voyons les plus grandes innovations se produire. Lorsque l’idée ne vient pas nécessairement de notre équipe, elle vient d’une autre partie de l’entreprise où ils sont confrontés à un vrai problème et cela l’ancre dans ce problème, un vrai problème. Nous savons qu’une grande partie de l’innovation réside dans l’utilité, la combinaison de la nouveauté et de l’utilité. Et je pense que plus vous pouvez encourager les soumissions, les processus d’admission autour de ce sur quoi nous pouvons potentiellement innover, c’est là que nous voyons les meilleurs résultats. Plusieurs de nos projets de recherche ont donc commencé de cette façon. Nous l’avons fait très tôt dans le parcours du laboratoire d’innovation au travail, nous avons fait ce que nous avons appelé une réunion apocalyptique et cela a émergé d’une soumission d’une petite équipe qui était confrontée à une surcharge associée à leurs réunions.

Rebecca Hinds : Ils étaient dans trop de réunions et le leader est venu nous voir et nous a dit : « Et si nous réfléchissions à un moyen de résoudre la surcharge de réunions de mon équipe ? » Et donc, ce que nous avons fait, c’est que nous avons initié cette réunion apocalyptique. Nous avons essentiellement demandé à l’équipe d’annuler toutes ses réunions pendant une période de 48 heures, d’effacer complètement l’ardoise, puis de recommencer son calendrier à partir de zéro. Et c’est un exemple de quelque chose où cela a conduit à un gain de temps important, 11 heures par personne et par mois de gain de temps en repensant leur calendrier. Nous avons fait quelque chose de similaire avec la technologie. Nous nous sommes associés à Amazon Web Services dans le cadre d’une étude que nous avons appelée le nettoyage de la collaboration, qui est née de la prise de conscience que les entreprises d’aujourd’hui sont surchargées de trop de technologies. C’est ainsi que nous avons conçu une intervention similaire à la réunion apocalyptique. Que se passe-t-il lorsque vous commencez à soustraire certains de vos outils ? Comment travaillez-vous alors différemment ? Comment s’appuyer sur des plateformes de collaboration plus interfonctionnelles, plus d’intégrations ? Et donc je pense que lorsque je repense aux projets les plus novateurs auxquels notre équipe a participé ou dirigés, ils se sont tous produits grâce à ces reconnaissances de problèmes réels dans les organisations et à la mise en place d’un mécanisme pour recueillir ces problèmes et ensuite agir en conséquence.

Max Havey : Absolument. Et ça, ça revient à l’idée de trouver ce point de douleur spécifique et de tout dépouiller pour voir ce que nous devons résoudre ici. Et puis construire une sorte d’innovation sur mesure pour voir comment nous pouvons naviguer autour de cela et trouver la meilleure façon possible qui fonctionnera pour tout le monde ici.

Rebecca Hinds : Et je suis aussi un grand partisan des petites victoires et des pilotes, et je pense que vous pouvez apprendre beaucoup en faisant quelque chose d’innovant à petite échelle avant de passer à l’échelle. Et je pense que c’est ce que nous constatons également.

Max Havey : Absolument. Et une autre sorte de rue secondaire sur laquelle je voulais vous interroger ici, Rebecca, pourriez-vous peut-être creuser un peu pourquoi l’innovation est si difficile à cultiver lorsqu’il s’agit de travailler avec des équipes qui sont de plus en plus éloignées ? Vous l’avez mentionné dans une réponse précédente, et j’étais un peu curieux de savoir si vous pouviez peut-être nous en dire un peu plus à ce sujet.

Rebecca Hinds : C’est une excellente question et je pense que les équipes à distance peuvent être très innovantes tout autant que les équipes en personne. Je pense que cela revient à cette intentionnalité. Et ce que nous constatons dans la recherche et notre recherche, ainsi que dans d’autres recherches, c’est que ce qui a tendance à s’effondrer assez rapidement dans les organisations distantes et distribuées, ce sont ces relations interfonctionnelles. En général, nous pouvons faire un bon travail pour maintenir la collaboration d’équipe, mais ces relations interfonctionnelles ont tendance à se détériorer très rapidement. Encore une fois, ce n’est pas toujours le cas, il s’agit de savoir à quel point nous sommes intentionnels, mais en général, nous le voyons avec le passage au travail à distance et distribué. Et la nature de cela est que ces modèles de collaboration interfonctionnelle, comme nous l’avons mentionné, sont essentiels à l’innovation. L’innovation en souffre et, lorsque l’on pense aux environnements de travail distribués et au travail à distance qui favorisent intentionnellement, ces relations deviennent encore plus importantes. Parfois, nous nous référons à cette idée de collisions créatives et à la façon dont ces moments proverbiaux de la machine à café où vous tombez sur un ingénieur commercial ou un responsable marketing au bureau ont tendance à susciter de nouvelles idées, à susciter un potentiel d’innovation. Vous devez être intentionnel lorsque vous les créez dans un environnement distant. Et si ce n’est pas le cas, l’innovation en souffrira à coup sûr.

Max Havey : Absolument. Le genre de choses comme la construction d’un brainstorming mensuel ou comme avoir, avoir des plongées profondes, comme je sais que Yihua en a parlé avec son équipe, où vous avez des gens qui évoquent une chose comme, hé, c’est une chose sur laquelle je travaille. Qu’en pensez-vous ? Y a-t-il quelque chose qui vous fait vibrer le cerveau à ce sujet ? Je sais que j’ai participé à de nombreux types de remue-méninges de la même manière et c’est souvent de là que viennent certaines de nos meilleures idées. Juste comme un désinvolte comme, oh, ce serait drôle, je me demande comment nous pourrions faire en sorte que cela se produise.

Rebecca Hinds : Et je pense que l’exemple que Yihua a abordé autour du hackathon à distance n’est pas nécessairement intuitif que si nous faisons un hackathon, il peut être à distance. Je pense qu’il s’agit d’un processus génératif très sain pour l’innovation et ce sont les types d’interventions et d’initiatives que nous devons encourager et pour stimuler l’innovation dans un environnement de travail plus distribué.

Yihua Liao : Oui, je peux vous donner un exemple. À l’heure actuelle, la moitié de mon équipe travaille à distance, je suis donc basé dans la région de la baie de San Francisco, mais nous avons des membres de l’équipe en Californie du Sud, également en Inde, et nous envisageons maintenant d’embaucher plus de personnes à Taïwan également. Je suppose donc qu’il sera très, très courant de gérer des équipes internationales. Alors, comment organiser des séances de brainstorming efficaces lorsque vous avez des membres de votre équipe dans le monde entier ? C’est certainement l’un des défis auxquels nous sommes confrontés lorsque les gens travaillent à distance, mais je pense qu’il faut être intentionnel. Vous créez cette culture pour encourager les gens à partager librement leurs idées et à solliciter des commentaires et, espérons-le, de temps en temps, vous pourrez rassembler les gens, si ce n’est pas toutes les semaines, peut-être une fois par trimestre ou une fois tous les six mois environ. Et je pense que ce genre d’interaction en personne est important et j’espère que vous pourrez créer ce genre d’occasion pour que les gens se réunissent et construisent une relation plus forte.

Rebecca Hinds : Je pense que c’est un point brillant et ce que nous voyons également dans la recherche, c’est que l’interaction en personne est assez durable. Cela dure, cela peut durer des mois après l’interaction en personne. Et donc, même si vous ne pouvez lui faire de la place qu’une fois par an, une fois par trimestre, une fois tous les six mois, il a tendance à avoir un effet durable plus important que nous ne le pensons peut-être au début.

Max Havey : J’aime en quelque sorte d’où cela vient, l’idée de créer des espaces pour ces collisions créatives, même dans un monde éloigné. Et alors que nous arrivons en quelque sorte à la fin de notre conversation ici, parce que je peux voir notre producteur me donner le signe ici que nous arrivons à la fin ici. Si vous deviez donner un conseil aux personnes qui cherchent à mieux encourager ce type de collisions créatives lorsqu’elles travaillent avec une équipe à distance et à mieux encourager l’innovation à distance, que leur proposeriez-vous ? Yihua, commençons par vous. Si vous aviez un conseil, quel serait-il ?

Yihua Liao : Un conseil. J’ai beaucoup de meilleurs conseils, donc si vous me demandez simplement d’en choisir un, mais je dirais que c’est quelque chose que j’ai dis-le récemment. C’est probablement le plus intéressant de tous, c’est-à-dire que vous voudrez peut-être avoir une séance de brainstorming avec ChatGPT, j’ai vu des recherches disant que, hé, si vous posez les bonnes questions, fournissez le bon contexte et ces modèles d’IA générative, ils peuvent en fait fournir beaucoup d’idées créatives et je l’ai fait moi-même, Je pense que cela peut être très, très utile tant que vous fournissez le bon contexte et que vous posez les bonnes questions. Et vous voudrez peut-être faire un brainstorming avec ChatGPT la prochaine fois.

Max Havey : Absolument.

Rebecca Hinds : J’adore ça. Et il y a aussi beaucoup de preuves qui montrent que la façon dont nous réfléchissons, en particulier en personne, est cassée et que ce n’est pas la façon la plus efficace de le faire. En fait, le brainstorming a tendance à être plus efficace lorsque nous commençons de manière plus indépendante. J’aime donc l’idée de commencer avec un partenaire d’IA, puis de se réunir potentiellement en personne ou à distance pour faire un remue-méninges. Je pense que ce que j’ajouterais aussi, c’est que nous réfléchissons beaucoup à la mesure de la collaboration. La collaboration est quelque chose qui est si difficile à voir. Il est si difficile de comprendre à quel point nous collaborons, si nous le faisons bien ou non. Et je pense qu’il y a une réelle valeur à commencer à mesurer la collaboration, à comprendre comment vos employés comblent les silos. Nous utilisons beaucoup de données d’épuisement de la technologie en utilisant les données d’Asana pour comprendre quelles équipes travaillent bien ensemble, lesquelles ne le font pas. Comment pouvons-nous recommencer à être plus intentionnels en ce qui concerne la mesure de la collaboration et ne pas nous contenter d’utiliser notre instinct pour réfléchir à la question de savoir si les ventes fonctionnent bien avec le marketing en utilisant des données pour comprendre quelle est la force de cette collaboration ? Comment cela a-t-il évolué au fil du temps à mesure que les gens changent de lieu, qu’ils se déplacent vers des environnements plus distribués, comment cela change-t-il la collaboration et le fait de commencer à être davantage axé sur les données dans le cadre d’une pratique de collaboration qui, nous le savons, consomme la majeure partie de notre temps sur les lieux de travail aujourd’hui, mais nous ne prenons pas souvent le temps de la mesurer activement.

Max Havey : Absolument. J’aime les deux, vous savez, qu’il s’agisse de trouver un moyen de collaborer avec l’IA générative et ChatGPT ou de mieux utiliser les données pour étayer les décisions interfonctionnelles et les projets interfonctionnels sur lesquels vous travaillez et pour mieux mesurer quantitativement ces choses. Dans les deux cas, il s’agit d’un excellent point de départ pour mieux stimuler l’innovation. Comme cela nous amène à la fin de l’épisode, Rebecca, tant pis pour être venue ici. Ce fut une conversation tellement instructive et j’ai tellement appris sur l’innovation que j’ai hâte de partager avec certains de mes coéquipiers alors que nous commençons certains de nos prochains projets. Merci à vous deux.

Yihua Liao : Merci.

Rebecca Hinds : Merci.

Yihua Liao : Merci. Merci Max. Merci Rebecca. C’était amusant.

Rebecca Hinds : Ce fut une excellente conversation. Merci beaucoup.

Max Havey : Absolument. Et vous avez écouté le podcast Security Visionaries. J’ai été votre hôte, Max Havey, et si vous avez aimé cet épisode, partagez-le avec un ami et abonnez-vous à Security Visionaries sur votre plateforme de podcast préférée. Vous pouvez y écouter notre catalogue d’épisodes et garder un œil sur les nouveaux, qui sortent toutes les deux semaines, animés par moi ou ma co-animatrice, la merveilleuse Emily Wearmouth. Et sur ce, nous vous retrouverons dans le prochain épisode.