Max Havey Hola, y bienvenidos a otra edición de Security Visionaries, un podcast sobre el mundo de la cibernética, los datos y la infraestructura tecnológica, que reúne a expertos de todo el mundo y de distintos ámbitos. Soy su anfitrión, Max Havey, Especialista Senior en Contenido aquí en Netskope, y hoy estamos hablando sobre el mundo del trabajo remoto y la innovación con nuestra invitada, Rebecca Hinds, la Jefa del Laboratorio de Innovación Laboral en Asana. Rebecca, bienvenida al programa. Gracias por acompañarnos hoy.
Rebecca Hinds: Muchas gracias, Max. Tengo muchas ganas de que llegue la conversación, y es genial estar aquí.
Max Havey: Absolutamente. Y uniéndose a nosotros también, un amigo del programa, tenemos a Yihua Liao, el jefe de Netskope AI Labs. Yihua, gracias por acompañarnos hoy.
Yihua Liao: Gracias, Max. Estoy contento de estar de vuelta en este programa de nuevo.
Max Havey: Absolutamente. Nos alegra tenerte de vuelta. Así que entremos de lleno aquí. En el mundo del trabajo remoto y la innovación, hay muchas cosas flotando. Sabes, Rebecca, para empezar, ¿cuáles son algunas tácticas clave a tener en cuenta para que la innovación forme parte del trabajo diario? ¿Cuáles son algunas de las tácticas que le ofrecerías a la gente que está en el éter?
Rebecca Hinds: Es una gran pregunta y difícil, especialmente en nuestros días de edad en este momento en que hay tanta sobrecarga asociada con el trabajo. Estamos tratando de hacer más con menos y la innovación es muy difícil, principalmente porque es difícil crear un espacio intencional para ella. Y creo que el aspecto más importante de impulsar la innovación es ser intencional sobre cómo crear ese espacio para la innovación. La innovación requiere creatividad, requiere pensamiento azul y también requiere la capacidad mental para esos aspectos. Por ejemplo, en este momento en mi equipo, estamos haciendo una semana de dos semanas, lo que llamamos Winnovation Week, que se dedica intencionalmente a fomentar la innovación, cancelando tantas reuniones como sea posible, quitando tanto de nuestro plato para que podamos concentrarnos en esa creatividad que sabemos que es un motor central de la innovación. Así que creo que ese es el primer paso. El segundo paso es que sabemos por la investigación que hay mucha evidencia que respalda el hecho de que la innovación requiere aceptar el fracaso y tener la seguridad psicológica para ser creativo, cometer errores. Y creo que ese tipo de cultura en la que estás desestigmatizando el fracaso. Sabemos que es más probable que tu idea más creativa venga después de tu 20ª o 25ª idea.
Rebecca Hinds: Y a menudo, de nuevo, no creamos el espacio para ello. Y no creamos la cultura en la que está bien fracasar 20 veces antes de que se te ocurra la mejor idea creativa que impulse la innovación. Así que creo que crear una cultura en la que se celebre el fracaso bien intencionado y reflexivo es clave. Y luego, creo que en tercer lugar, veo a los equipos más innovadores de hoy en día con múltiples sombreros. Y creo que en la medida en que los líderes empresariales puedan empezar a contratar generalistas en su Organización, especialmente cuando pensamos en la IA, la importancia de contar con expertos en la materia. En mi equipo, hemos sido realmente intencionados a la hora de contratar investigadores de talla mundial, pero también contratando a personas que puedan comunicar la investigación, que puedan diseñar, que puedan codificar, y contar con personas full stack en tu Organización fomenta la innovación porque anima a conectar puntos entre disciplinas. También le permite ser un poco más independiente en términos de menos dependencia de otros grupos, otros departamentos, recursos y poder innovar en un espacio que está un poco aislado, que también sabemos que los silos son una parte clave para impulsar la innovación. La interfuncionalidad es importante y contar con esa colaboración en toda su Organización es esencial, pero también necesita cierto nivel de independencia para poder ejecutar en ese espacio seguro y cerrado.
Max Havey: Definitivamente. La idea de tener esos espacios dedicados y ser muy intencional, como dijiste al principio de tu respuesta, tener todo eso alrededor ayuda a impulsar mejor y fomentar mejor esa cultura de innovación allí.
Rebecca Hinds: Absolutamente.
Max Havey: Totalmente. Y Yihua, sé que Rebecca cubrió mucho en su respuesta. Desde tu punto de vista, ¿alguna otra táctica que ofrecerías para hacer que la innovación forme parte del trabajo diario?
Yihua Liao: Sí, Rebecca definitivamente tenía muchos puntos buenos. Sólo para añadir algunas de las tácticas que hemos utilizado en Netskope AI Labs. Así que también somos un equipo de investigadores de IA, centrados en intentar utilizar algunas de las últimas tecnologías de IA Machine Learning para mejorar nuestra Plataforma de seguridad. La innovación es muy importante para nuestro equipo. Algunas de las cosas que intentamos incluyen fomentar esta cultura de comunicación y colaboración abierta. Así que dentro de nuestro equipo, tenemos reuniones semanales de equipo y también reuniones mensuales de inmersión profunda en las que las personas realmente pueden compartir lo que tienen en mente y lo que han aprendido de sus proyectos.
Yihua Liao: Y también ¿cuáles son algunas de las últimas tendencias que vemos? En el sector. Y esa ha sido una de las Plataforma la gente se siente realmente animada a compartir sus propias ideas e intentar aprender unos de otros. Y luego, otra cosa que ha funcionado muy bien para nosotros es que también tratamos de traer gente de otros equipos, gente con esta colaboración multifuncional. Creemos que también es muy importante porque la mayoría de las personas de mi equipo tienen una experiencia muy profunda en IA. Pero cuando resolvemos problemas de seguridad, también necesitamos conocimientos del dominio. Necesitamos a los expertos en la materia. Así que intentamos colaborar muy estrechamente con gente que conoce, por ejemplo, Malware muy, muy bien y conoce el phishing muy, muy bien. Intentamos colaborar con ellos y recoger su cerebro y luego ver cómo podemos utilizar Machine Learning para resolver esos problemas. Esas son solo algunas de las cosas que intentamos hacer regularmente para fomentar esta cultura innovadora dentro de mi equipo.
Max Havey: Definitivamente. Es el mismo tipo de pensamiento multifuncional y trabajar de manera interdisciplinaria al mismo tiempo que se trabaja de forma independiente y se encuentra una manera de unir esas cosas para que pueda hacerlo de la mejor manera posible y obtener el mejor resultado posible.
Rebecca Hinds: Hemos investigado un poco sobre la naturaleza de esas interacciones interfuncionales. Y lo que vemos es que la relación multifuncional más importante para la innovación es la relación entre ingeniería y marketing. Y creo que eso es algo que es un poco contradictorio. Tiene sentido porque se necesita un gran desarrollo. Necesitas tener un gran equipo que lo lleve al mercado de manera efectiva. Pero a menudo no está en la mentalidad de los líderes, si son un equipo de ingeniería, traer a los especialistas en marketing antes o viceversa. Y creo que eso es algo absolutamente crítico cuando pensamos en ser intencionales sobre la innovación, reunir intencionalmente a esos grupos que tal vez no se sientan uno al lado del otro, tal vez no hablan entre sí con tanta frecuencia, creando ese espacio para ello.
Max Havey: Absolutamente. Y pensando en la innovación en términos generales, ya sabes, ¿cómo mides la innovación dentro de tu equipo? Sé que es una especie de concepto abstracto para tratar de medir, pero ¿hay alguna métrica específica que estés buscando? Sé que diriges un equipo de investigadores de IA, ¿cómo mides específicamente la innovación dentro de tu equipo?
Yihua Liao: Así que para nosotros, diría que es relativamente fácil. Normalmente nos fijamos en cuántos modelos Machine Learning o modelos de IA desplegamos en producción, porque en última instancia queremos crear el impacto real de mejorar nuestros productos aprovechando algunas de las últimas tecnologías de IA Machine Learning. Así que esa es una. La segunda métrica que solemos utilizar es el número de patentes que hemos solicitado o que nos han concedido. Y hasta ahora, durante los últimos años, cuatro o cinco, hemos tenido casi 30 patentes relacionadas con AI ML aquí en Netskope. Así que estamos muy, muy orgullosos de nuestro progreso. Cada año estamos tratando de hacer más. Así que esos son los éxitos, ¿verdad? Pero todos sabemos, como mencionó Rebecca, que queremos abrazar el fracaso. Queremos aprender del fracaso. Así que, evidentemente, es posible que algunos de nuestros proyectos no obtengan buenos resultados, que no se implementen en producción y que tampoco se nos conceda una patente. Así que también hacemos un seguimiento de cuántas veces lo hemos intentado, de cuántos proyectos nuevos hemos explorado. Y creo que también es una métrica muy importante. Queremos animar a los miembros de nuestro equipo a explorar, a experimentar.
Max Havey: Definitivamente. Ese tipo de iteración es lo que engendra algunos de estos mayores éxitos. No sigues por algunos de esos caminos si no estás fracasando primero y dándote cuenta de qué cosas no funcionan allí. Creo que eso es tan importante como ver qué tipo de, ya sabes, qué caminos han recorrido, que han sido exitosos. Y esa es una medida interesante en la que pensar no son solo los éxitos, sino esos fracasos. Y Rebecca, desde tu punto de vista, ¿cuáles son algunas de esas métricas clave o formas clave de medir la innovación que estás utilizando en tu equipo?
Rebecca Hinds: Y hemos pensado mucho en esto, y de hecho hemos hecho una investigación exhaustiva para ver los impulsores de la innovación. A menudo, la innovación es un indicador un poco rezagado. Por lo tanto, hemos tratado de destilar lo que diferencia a las empresas más innovadoras de las menos innovadoras, analizando miles de empresas diferentes. Y lo que descubrimos es que, consistentemente, hay cuatro impulsores de la innovación. Así que la primera es la cohesión. Así que hemos hablado un poco de esto, de lo bien que los empleados están trabajando juntos, de lo cohesivamente que están trabajando juntos. Sabemos que la innovación es un deporte de equipo y eso es importante. El segundo es la velocidad. Así que sabemos que una gran parte de la innovación es la velocidad de ejecución. Así pues, la velocidad se refiere a la rapidez con la que las ideas, el trabajo y las decisiones fluyen a través de su Organización. El tercero es lo que llamamos resiliencia. Así pues, se trata de lo estable o robusta que es su Organización cuando los individuos cambian de equipo, de departamento o abandonan la Organización por completo. Sabemos que a medida que los grandes talentos se van, parte de la innovación puede irse con ellos.
Rebecca Hinds: Entonces, ¿cómo de estable es su Organización para mantener esas ideas, mantener ese potencial de innovación? Y la última, de la que también hablamos antes, es la capacidad. Entonces, ¿cuánto ancho de banda tienen sus empleados para hacer su trabajo más importante? ¿Tienen el espacio creativo para hacerlo? Así que hemos destilado esto en lo que llamamos la puntuación de innovación en el trabajo. Y somos capaces de puntuar a las empresas en función de sus pautas de colaboración para entender si esas pautas, si esa colaboración está preparando al equipo y a la Organización para ser innovadores en el trabajo hoy en día. Y creo que otro sabor de esto es que, a menudo, cuando pensamos en innovación, nos centramos mucho en productos y servicios. Y lo que sabemos, especialmente ahora en nuestro mundo laboral en constante cambio, donde muchas de nuestras prácticas comerciales tienen décadas de antigüedad y necesitan innovación. También es fundamental pensar no sólo en la innovación de productos y servicios, sino también en lo que nosotros y otros llamamos innovación de procesos y en cómo estamos innovando nuestros procesos empresariales, nuestro flujo de trabajo. Eso tiene que ser una parte fundamental de nuestra definición de innovación.
Max Havey: Absolutamente. Y realmente aprecio que digas que eres el mejor de tus cuatro pilotos. La innovación es un deporte de equipo. Nuestro tema en la temporada anterior de Security Visionaries fue, de hecho, la seguridad como deporte de equipo. Por lo tanto, hay una serie de deportes y ligas diferentes que requieren colaboración. Y me encanta ver que la innovación es otra de ellas también.
Rebecca Hinds: Soy un ex atleta, así que siempre uso ese modelo de cómo podemos crear grandes equipos en el trabajo que modelen grandes equipos atléticos, y la innovación, la seguridad son dos aspectos prioritarios del trabajo que deberían modelar, creo, grandes equipos atléticos.
Max Havey: Absolutamente. Y para salirnos de una pequeña calle lateral, Rebecca, algo de lo que has hablado mucho antes en Thought Leadership y en otros lugares en línea, es la idea de la necesidad de alfabetización digital. ¿Puedes explicar qué es la alfabetización digital y cómo pueden los líderes crear una cultura de alfabetización digital?
Rebecca Hinds: Creo que es esencial en este momento, especialmente con todos los rápidos avances en la tecnología, la IA en particular, pero también la tecnología de colaboración. La alfabetización digital es un término general que no solo se refiere a cómo usamos una tecnología y las características y funcionalidades de esa tecnología, sino también a cómo la integramos en nuestro trabajo diario. Y hay una larga línea de investigación académica que demuestra que la única verdad sobre la tecnología es que nunca se desarrolla como pretendemos en términos de cómo se adopta y cómo se implementa en la Organización. Y así, cuando pensamos en la alfabetización digital, a menudo es ahí donde falla la tecnología. Podemos tener una gran tecnología, podemos tener una gran herramienta de IA de nuevo brillo. Y si no estamos pensando en cómo encaja en nuestro día a día, cómo se integra con otras herramientas, cómo debemos usarlo, va a fracasar. Por lo tanto, la alfabetización digital no se trata solo de las características y la funcionalidad de la tecnología. Pero, ¿cómo pensamos en esa intersección con las dinámicas humanas y con nuestro trabajo diario? Y creo que cuando pensamos en las herramientas de colaboración, ha habido una mentalidad de más es mejor, especialmente cuando vimos cómo se desarrollaba la pandemia, las empresas invirtieron mucho en herramientas de colaboración.
Rebecca Hinds: Slack, Asana, Zoom, todas estas diferentes herramientas de colaboración. Y muy pocas empresas dieron un paso atrás, al menos inicialmente, y dijeron, ¿cómo encajan estas piezas y cómo creamos una pila tecnológica sólida en la que sean sinérgicas y no compitan por la intención de nuestros trabajadores? Y a menudo uso el ejemplo de la tecnología asíncrona frente a la síncrona, que es un poco una palabra de moda, una frase de moda en este momento. La tecnología, contrariamente a la creencia popular, no es inherentemente asíncrona o síncrona en la mayoría de los casos. Cómo lo usamos. Y así, una herramienta como el Correo electrónico puede utilizarse de forma asíncrona o síncrona, en función de cómo respondamos al Correo electrónico. Por lo tanto, como líder, es importante no solo educar a su fuerza laboral sobre lo que la tecnología puede hacer, sino también sobre cómo debe usarse.
Max Havey: Y si no estás articulando esas reglas del camino, cuándo debe usarse Slack frente a Asana, cuándo debe usarse Google Drive frente a Dropbox, y tener esa claridad dentro de tu Organización. Ahí es donde la tecnología se rompe, y es por eso que la alfabetización digital es tan importante. Y creo que estamos viendo un nuevo nivel de ello con la IA, donde estamos viendo todas estas brechas diferentes. Una de las conclusiones coherentes de nuestra investigación es que los ejecutivos de la Organización tienen ahora mismo una percepción y una concepción de la IA muy diferentes de las de los colaboradores individuales. La alfabetización digital también consiste en averiguar cómo llevar a los colaboradores individuales, a toda su Organización a lo largo de su viaje de la IA, de modo que esté incorporando la tecnología a su trabajo diario de una manera que les esté capacitando para el éxito, no compitiendo por su atención o evocando miedo y resistencia.
Max Havey: Absolutamente. Y eso nos lleva de vuelta a la idea de la que hemos hablado con la iteración. Hay una iteración, el establecimiento de expectativas y el establecimiento de las mejores prácticas para asegurarse de que estas innovaciones que está creando realmente tengan un impacto, que realmente se ajusten a lo que la gente quiere hacer con ellas. Es genial tener ideas para pasteles en el cielo. Es genial esperar que esta sea la panacea milagrosa que todos esperamos. Pero se necesita tener ese trabajo preliminar establecido primero antes de que realmente pueda despegar.
Rebecca Hinds: Esos cimientos son muy importantes y las primeras impresiones importan, y también importan con la tecnología porque es muy interdependiente. Y cuanto más pueda preparar a sus empleados para el éxito desde el principio, tener esos recursos, tener el aprendizaje y el desarrollo junto con la tecnología, ahí es donde vemos los mayores beneficios sin duda.
Max Havey: Absolutamente. Y para cambiar un poco de tema, me encantaría hablar con todos ustedes sobre algunos de los proyectos en los que han trabajado y en los que han tenido éxito a través de la innovación. Y para empezar Yihua, sé que usted ayudó a impulsar un hackathon en Netskope a finales del año pasado, y que se hizo a distancia a través de las muchas oficinas de Netskope en todo el mundo. ¿Podrías contarnos un poco sobre lo que aprendiste de eso y cómo eso ha impactado en tu forma de pensar sobre la innovación?
Yihua Liao: Seguro. Así que hemos organizado nuestro hackathon anual de ingeniería durante los últimos tres años, esto se ha convertido en una tradición para nuestros equipos de ingeniería. Tenemos cerca de 1000 ingenieros en todo el mundo. Y todos los días están trabajando en la hoja de ruta de ingeniería, cosas en nuestra hoja de ruta de ingeniería. Y realmente queríamos crear una oportunidad para que todos los ingenieros dieran un paso atrás y luego reflexionaran sobre sus tareas diarias. ¿Y hay alguna cosa, tal vez pequeñas cosas molestas que desearían que pudieran ser mejores, o algunas otras cosas que han estado en la hoja de ruta, pero nunca tuvieron la oportunidad de trabajar realmente en ellas y tal vez construir un prototipo? Así que pensamos, oye, quizá el hackathon sería una buena oportunidad para hacer todas esas cosas, para animar de verdad a todos los miembros del equipo a poner sobre la mesa nuevas ideas y construir prototipos y ver qué podemos aprender de ellos. Así que durante los últimos tres años, hemos tenido bastante éxito en la organización de los hackathons de ingeniería.
Yihua Liao: Pueden colaborar personas de diferentes oficinas. Algunos ingenieros, tratan de trabajar con el servicio de atención al cliente y otras funciones y luego tratan de resolver algunos de los problemas que están viendo a través de una colaboración muy estrecha de personas de diferentes oficinas, diferentes grupos funcionales. Y cada año, hemos tenido alrededor de 50, 60 proyectos presentados para que el comité organizador del hackathon los revise. Y luego animamos a toda la gente, no sólo a los ingenieros, quizá también a otras Organizaciones, a que revisen los proyectos. E incluso animamos a todos los empleados a votar por esos proyectos de hackathon. Esta era una forma de que la gente...
Yihua Liao: Para que los empleados traten de aprender lo que la gente ha hecho en sus proyectos de hackathon. Así que, y luego al final del hackathon, pedimos a nuestros ejecutivos de ingeniería que nos ayuden a estar en el panel, para revisar los proyectos y luego ayudarnos a seleccionar los mejores proyectos del hackathon y en base al impacto potencial de esos proyectos en función de qué tipo de Problema están tratando de resolver. Por ejemplo, si están intentando resolver los puntos débiles de los clientes o si estamos intentando mejorar la calidad de nuestra Plataforma, cosas por el estilo. En cuanto al punto de Rebecca, creo que es muy importante que creemos oportunidades, creemos un espacio para que nuestros empleados prueben diferentes ideas y algunas de ellas tendrán éxito y, en realidad, muchos más proyectos resultarán no ser tan exitosos. Y eso está bien, ¿verdad? Siempre y cuando tratemos de aprender de esas experiencias. Así que sí, creo que el hackathon es una gran idea y muchas empresas diferentes lo han hecho. Estamos tratando de hacer esto en Netskope también y estoy bastante seguro de que vamos a tratar de mantener esto como una tradición y vamos a tener muchos más hackathons en el futuro también.
Max Havey: Absolutamente. Y Rebecca, por tu parte, ¿cuáles son algunos de los proyectos de innovación en los que has estado al frente o en los que has ayudado a colaborar en la memoria reciente que también te gustaría compartir?
Rebecca Hinds: Y me encanta esta conversación porque creo que realmente resalta la importancia de la innovación abierta y, ya sea que estés haciendo un hackathon u otras iniciativas, tener algún tipo de proceso de admisión en el que las personas de toda tu empresa puedan enviar ideas. Ahí es donde vemos que ocurren las mayores innovaciones. Cuando la idea no procede necesariamente de nuestro equipo, procede de alguna otra parte de la empresa en la que se enfrentan a un Problema real y la fundamenta en ese Problema, un Problema real. Sabemos que gran parte de la innovación es ser útil, la combinación de novedad y utilidad. Y creo que cuanto más se puedan fomentar las presentaciones, los procesos de admisión en torno a lo que potencialmente podemos innovar, ahí es donde vemos el mayor resultado. Así que varios de nuestros proyectos de investigación han comenzado de esa manera. Lo hicimos muy temprano en el viaje del laboratorio de innovación laboral, hicimos lo que llamamos un día del juicio final de la reunión y eso surgió de una presentación de un pequeño equipo que se enfrentaba a la sobrecarga asociada con sus reuniones.
Rebecca Hinds: Estaban en demasiadas reuniones y el líder se acercó a nosotros y nos dijo: "¿Qué pasaría si pensáramos en una forma de resolver la sobrecarga de reuniones en mi equipo?" Y lo que hicimos fue iniciar esta reunión del día del juicio final. Básicamente, hicimos que el equipo cancelara todas sus reuniones durante un período de 48 horas, hiciera borrón y cuenta nueva por completo y luego volviera a su calendario desde cero. Y ese es un ejemplo de algo en lo que se ha conseguido un importante ahorro de tiempo, 11 horas por persona al mes de ahorro de tiempo al replantearse su calendario. Hemos hecho algo similar con la tecnología. Nos asociamos con Amazon Web Services en un estudio que llamamos la limpieza de la colaboración que, de nuevo, nació de este reconocimiento de que las empresas de hoy en día están sobrecargadas con demasiadas tecnologías. Y así diseñamos una intervención similar a la reunión del día del juicio final. ¿Qué pasa cuando empiezas a restar algunas de tus herramientas? Entonces, ¿cómo se trabaja de manera diferente? ¿Cómo se inclina hacia una colaboración más transversal Plataforma, más integraciones? Y por eso creo que cuando pienso en los proyectos más innovadores en los que nuestro equipo ha participado o ha dirigido, todos han ocurrido a través de estos reconocimientos de dolores reales en Organización y de tener un mecanismo para recoger esos dolores y luego actuar sobre ellos.
Max Havey: Absolutamente. Y se trata de volver a la idea de encontrar ese punto de dolor específico y desnudar todo para ver qué es lo que tenemos que resolver aquí. Y luego construir una innovación a medida para ver cómo podemos navegar alrededor de esto y encontrar la mejor manera posible que funcione para todos aquí.
Rebecca Hinds: Y también soy un gran, gran defensor de las pequeñas victorias y de los pilotos, y creo que se puede aprender mucho haciendo algo innovador a pequeña escala antes de ampliarlo. Y creo que también lo vemos de manera consistente.
Max Havey: Absolutamente. Y otra especie de calle lateral sobre la que quería preguntar aquí, Rebecca, ¿podrías profundizar un poco en por qué la innovación es tan difícil de cultivar cuando se trata de trabajar con equipos que se están volviendo cada vez más remotos? Lo señalaste en una respuesta anterior y tenía curiosidad por saber si podrías ampliarlo un poco.
Rebecca Hinds: Es una gran pregunta y creo que definitivamente los equipos remotos pueden ser muy innovadores tanto como los equipos presenciales. Creo que se trata de esa intencionalidad. Y lo que sí vemos en la investigación y en nuestra investigación, así como en otras investigaciones, es que lo que tiende a romperse con bastante rapidez en la Organización remota y distribuida son esas relaciones interfuncionales. En general, podemos hacer un buen trabajo para mantener la colaboración en equipo, pero esas relaciones interfuncionales tienden a romperse muy rápidamente. De nuevo, no siempre es el caso, se trata de lo intencionados que seamos, pero en general sí lo vemos con el cambio al trabajo a distancia y distribuido. Y la naturaleza de eso es que esos patrones de colaboración interfuncionales, como hemos mencionado, son fundamentales para la innovación. Por lo tanto, la innovación se resiente y, a medida que se piensa en los entornos de trabajo distribuidos y en el fomento intencionado del trabajo a distancia, esas relaciones se vuelven aún más importantes. A veces nos referimos a esta idea de las colisiones creativas y a cómo esos proverbiales momentos en la fuente de agua en los que uno se topa en la oficina con un ingeniero de ventas o con alguien de marketing tienden a desencadenar nuevas ideas, a disparar el potencial de innovación. Debe tener la intención de crearlos en un entorno remoto. Y si no lo haces, la innovación va a sufrir con seguridad.
Max Havey: Absolutamente. El tipo de cosas como construir una lluvia de ideas mensual o tener inmersiones profundas, como sé que Yihua habló con su equipo, donde hay personas que están planteando algo como, oye, esto es algo en lo que estoy trabajando. ¿Qué opinan de esto? ¿Hay algo que te despierte la cabeza sobre esto? Sé que he sido parte de muchas lluvias de ideas de manera similar y a menudo es de ahí de donde provienen algunas de nuestras mejores ideas. Al igual que un improvisado como, oh, eso sería divertido, me pregunto cómo podríamos hacer que eso sucediera.
Rebecca Hinds: Y creo que el ejemplo que mencionó Yihua en torno al hackathon remoto, donde no es necesariamente intuitivo, si estamos haciendo un hackathon puede ser remoto. Creo que es un proceso generativo muy saludable para la innovación y esos son los tipos de intervenciones e iniciativas que necesitamos fomentar y hacer espacio para impulsar la innovación en un entorno de trabajo más distribuido.
Yihua Liao: Sí, así que puedo dar un ejemplo. Así que en este momento la mitad de mi equipo es remoto, por lo que estoy basado en el área de la Bahía de San Francisco, pero tenemos miembros del equipo en el sur de California, también en India, y ahora estamos pensando en contratar a más personas en Taiwán también. Así que supongo que va a ser muy, muy común gestionar equipos globales. Entonces, ¿cómo llevar a cabo sesiones de lluvia de ideas efectivas cuando tienes miembros del equipo en todo el mundo? Definitivamente, ese es uno de los retos a los que creo que nos enfrentamos cuando la gente trabaja a distancia, pero creo que hay que ser intencionado. Usted crea esta cultura para animar a la gente a compartir sus ideas libremente y solicitar Comentarios y, con suerte, de vez en cuando puede reunir a la gente, si no todas las semanas, quizá una vez al trimestre o una vez cada seis meses más o menos. Y creo que ese tipo de interacción en persona es importante y, con suerte, se puede crear ese tipo de oportunidad para que las personas se reúnan y construyan una relación más sólida.
Rebecca Hinds: Creo que ese es un punto brillante y lo que vemos en la investigación también es que la interacción en persona es bastante duradera. Dura, puede durar meses después de la interacción en persona. Y así, incluso si solo puede hacer espacio para él una vez al año, una vez al trimestre, una vez cada seis meses, tiende a tener un efecto duradero mayor de lo que podríamos pensar al principio.
Max Havey: Me encanta de dónde viene eso, la idea de crear espacios para estas colisiones creativas incluso en un mundo remoto. Y cuando llegamos al final de nuestra conversación aquí, puedo ver a nuestro productor dándome la señal aquí de que estamos llegando al final. Si cada uno de ustedes tuviera que ofrecer un consejo a las personas que buscan fomentar mejor este tipo de colisiones creativas cuando trabajan con un equipo remoto y fomentar mejor esa innovación remota, ¿qué ofrecerían? Yihua, empecemos por ti. Si tuvieras un consejo, ¿cuál sería?
Yihua Liao: Un consejo. Tengo muchos consejos mejores, así que si me pides que elija uno, diría que es algo que aprendí recientemente. Es probablemente el más interesante de todos, que es posible que desee tener una sesión de lluvia de ideas con ChatGPT, he visto algunas investigaciones que dicen que, oye, si haces las preguntas correctas, proporcionas el contexto correcto y estos modelos de IA generativa, en realidad pueden proporcionar muchas ideas creativas y lo he hecho yo mismo, Creo que puede ser muy, muy útil siempre y cuando proporciones el contexto adecuado y hagas las preguntas correctas. Y es posible que desee hacer una lluvia de ideas con ChatGPT la próxima vez.
Max Havey: Absolutamente.
Rebecca Hinds: Eso me encanta. Y también hay mucha evidencia que muestra que la forma en que hacemos una lluvia de ideas, especialmente en persona, no funciona y no es la forma más efectiva de hacerlo. En realidad, la lluvia de ideas tiende a ser más efectiva cuando comenzamos de una manera más independiente. Por lo tanto, me encanta la idea de comenzar con un socio de IA y luego reunirnos potencialmente en persona o en un entorno remoto para hacer una lluvia de ideas. Creo que lo que también añadiría es que pensamos mucho en la medición de la colaboración. La colaboración es algo que es muy difícil de ver. Es muy difícil entender cuánto estamos colaborando, si lo estamos haciendo bien o no. Y creo que hay un valor real en comenzar a medir la colaboración, comprender cómo sus trabajadores están cerrando los silos. Utilizamos un montón de tecnología de escape Datos utilizando Asana Datos para entender qué equipos están trabajando bien juntos, que no lo son. ¿Cómo podemos empezar a ser más intencionados de nuevo a la hora de medir la colaboración y no sólo usar nuestro instinto para pensar si las ventas funcionan bien con el marketing usando Datos para entender cuál es la fuerza de esa colaboración? Cómo ha cambiado a lo largo del tiempo a medida que la gente se traslada de ubicación, a medida que se mueven a entornos más distribuidos, cómo cambia eso la colaboración y empezar a ser más datos sobre una práctica la colaboración que sabemos que consume la mayor parte de nuestro tiempo en los lugares de trabajo hoy en día, sin embargo, a menudo no nos tomamos el tiempo para medirla activamente.
Max Havey: Absolutamente. Me encantan ambas cosas, ya sabe, ya sea encontrar una forma de colaborar con, con la IA generativa y ChatGPT o utilizar mejor Datos para respaldar las decisiones interfuncionales y los proyectos interfuncionales en los que se está trabajando y medir mejor cuantitativamente esas cosas. Ambos son lugares fantásticos para comenzar a impulsar mejor la innovación. Como eso nos lleva al final del episodio, Rebecca, demasiado por venir aquí. Esta fue una conversación tan esclarecedora y he aprendido tanto sobre innovación que no puedo esperar para contarles a algunos de mis compañeros de equipo cuando comencemos algunos de nuestros próximos proyectos. Así que gracias a los dos.
Yihua Liao: Gracias.
Rebecca Hinds: Gracias.
Yihua Liao: Gracias. Gracias Max. Gracias Rebecca. Ha sido divertido.
Rebecca Hinds: Ha sido una gran conversación. Muchas gracias.
Max Havey: Absolutamente. Y has estado escuchando el podcast Security Visionaries. He sido su anfitrión, Max Havey, y si le ha gustado este episodio, compártalo con un amigo y suscríbase a Security Visionaries en su podcast Plataforma favorito. Allí podrá escuchar nuestro catálogo de episodios atrasados y estar atento a los nuevos, que saldrán cada dos semanas, presentados por mí o por mi copresentadora, la maravillosa Emily Wearmouth. Y con eso, nos vemos en el próximo episodio.
Por qué Netskope 
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