Innovationsförderung für eine Belegschaft, die zunehmend remote arbeitet

Max Havey: Hallo und willkommen zu einer weiteren Ausgabe von Security Visionaries, einem Podcast rund um die Welt der Cyber-, Daten- und Technologieinfrastruktur, der Experten aus der ganzen Welt und aus allen Bereichen zusammenbringt. Ich bin Ihr Gastgeber, Max Havey, Senior Content Specialist hier bei Netskope, und heute sprechen wir mit unserem Gast Rebecca Hinds, der Leiterin des Work Innovation Lab bei Asana, über die Welt der Remote-Arbeit und Innovation. Rebecca, willkommen in der Show. Danke, dass Sie heute bei uns sind.

Rebecca Hinds: Vielen Dank, Max. Ich freue mich sehr auf das Gespräch und es ist toll, hier zu sein.

Max Havey: Absolut. Und außerdem ist ein Freund der Show bei uns: Yihua Liao, der Leiter von Netskope AI Labs. Yihua, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind.

Yihua Liao: Danke, Max. Ich freue mich, wieder in dieser Show zu sein.

Max Havey: Absolut. Wir freuen uns, Sie wieder bei uns begrüßen zu dürfen. Lassen Sie uns also direkt hier einsteigen. In der Welt der Fernarbeit und Innovation ist viel im Umlauf. Wissen Sie, Rebecca, um hier anzufangen: Welche Schlüsseltaktiken sollten wir in Betracht ziehen, um Innovation zu einem Teil der täglichen Arbeit zu machen? Welche Taktiken würden Sie den Leuten da draußen im Äther anbieten?

Rebecca Hinds: Das ist eine gute und schwierige Frage, insbesondere in der heutigen Zeit, in der die Arbeit mit so viel Überlastung einhergeht. Wir versuchen, mit weniger mehr zu erreichen, und Innovationen sind deshalb so schwierig, weil es kaum möglich ist, gezielt Raum dafür zu schaffen. Und ich glaube, der wichtigste Aspekt bei der Förderung von Innovationen besteht darin, sich darüber im Klaren zu sein, wie man Raum für Innovationen schafft. Innovation erfordert Kreativität, erfordert innovatives Denken und erfordert auch die geistige Kapazität für diese Aspekte. In meinem Team führen wir beispielsweise gerade eine zweiwöchige, sogenannte Winnovation Week durch, die ganz bewusst der Innovationsförderung gewidmet ist. Dabei sagen wir so viele Meetings wie möglich ab und nehmen uns so viel Arbeit wie möglich, damit wir uns auf die Kreativität konzentrieren können, die, wie wir wissen, ein zentraler Innovationstreiber ist. Ich denke, das ist der erste Schritt. Der zweite Schritt besteht darin, dass wir aus der Forschung wissen, dass es zahlreiche Belege dafür gibt, dass es für Innovationen erforderlich ist, Fehler zu akzeptieren und über die psychologische Sicherheit zu verfügen, kreativ zu sein und Fehler zu machen. Und ich denke, das ist eine Art Kultur, in der das Versagen entstigmatisiert wird. Wir wissen, dass Ihre kreativste Idee wahrscheinlich erst nach der 20. oder 25. Idee kommt.

Rebecca Hinds: Und oft schaffen wir wiederum nicht den Raum dafür. Und wir schaffen keine Unternehmenskultur, in der es in Ordnung ist, 20 Mal zu scheitern, bevor man auf die beste kreative Idee kommt, die Innovationen vorantreibt. Deshalb glaube ich, dass der Schlüssel zum Erfolg darin liegt, eine Kultur zu schaffen, in der wohlgemeintes und wohlüberlegtes Scheitern gefeiert wird. Und drittens sehe ich, dass die innovativsten Teams von heute mehrere Hüte tragen. Und ich denke, je mehr Unternehmensleiter damit beginnen können, Generalisten in ihren Organisationen einzustellen, desto wichtiger wird – insbesondere im Hinblick auf KI – Fachwissen. In meinem Team haben wir ganz bewusst darauf geachtet, Forscher von Weltklasse einzustellen, aber auch Leute, die die Forschung kommunizieren, entwerfen und programmieren können. Und wenn man in der Organisation Leute hat, die alle Bereiche abdecken, fördert das Innovationen, weil es die Verknüpfung verschiedener Disziplinen fördert. Es ermöglicht Ihnen auch, ein wenig unabhängiger zu sein, da Sie weniger von anderen Gruppen, anderen Abteilungen und Ressourcen abhängig sind und in einem etwas abgeschotteten Bereich Innovationen hervorbringen können. Und wir wissen auch, dass Silos eine Schlüsselrolle bei der Förderung von Innovationen spielen. Cross-Funktionalität ist wichtig und die Zusammenarbeit innerhalb Ihrer Organisation ist unverzichtbar. Sie benötigen jedoch auch ein gewisses Maß an Unabhängigkeit, um in diesem sicheren, abgeschlossenen Raum agieren zu können.

Max Havey: Auf jeden Fall. Die Idee, diese dedizierten Bereiche zu haben und sehr zielgerichtet vorzugehen, wie Sie zu Beginn Ihrer Antwort sagten, all das trägt dazu bei, diese Innovationskultur dort besser voranzutreiben und zu fördern.

Rebecca Hinds: Auf jeden Fall.

Max Havey: Auf jeden Fall. Und Yihua, ich weiß, dass Rebecca in ihrer Antwort viel abgedeckt hat. Gibt es aus Ihrer Sicht noch etwas anderes, andere Taktiken, die Sie vorschlagen würden, um Innovation zu einem Teil der täglichen Arbeit zu machen?

Yihua Liao: Ja, Rebecca hatte definitiv viele gute Argumente. Um nur einige der Taktiken hinzuzufügen, die wir bei Netskope AI Labs verwendet haben. Wir sind also auch ein Team von KI-Forschern, das sich darauf konzentriert, mithilfe der neuesten KI-Maschinenlerntechnologien unsere Sicherheitsplattform zu verbessern. Innovation ist für unser Team sehr wichtig. Zu den Dingen, die wir versucht haben, gehört es, einfach diese Kultur der offenen Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern. In unserem Team finden wöchentliche Teambesprechungen und monatliche Deep-Dive-Meetings statt, bei denen die Leute wirklich teilen können, was sie beschäftigt und was sie aus ihren Projekten gelernt haben.

Yihua Liao: Und was sind einige der neuesten Trends, die wir beobachten? In der Industrie. Und das ist eine der Plattformen, auf denen die Leute das Gefühl haben, wirklich ermutigt zu werden, ihre eigenen Ideen auszutauschen und zu versuchen, voneinander zu lernen. Und noch etwas hat bei uns wirklich gut funktioniert: Wir versuchen, auch Leute aus anderen Teams einzubeziehen, Leute mit dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Wir halten dies auch deshalb für sehr wichtig, weil die meisten Leute in meinem Team über sehr fundierte KI-Kenntnisse verfügen. Doch wenn wir Sicherheitsprobleme lösen, benötigen wir auch Fachwissen. Wir brauchen die Fachexperten. Deshalb versuchen wir, sehr eng mit Leuten zusammenzuarbeiten, die sich beispielsweise mit Malware sehr, sehr gut auskennen und sich mit Phishing wirklich sehr gut auskennen. Wir versuchen, mit ihnen zusammenzuarbeiten, sie auszufragen und dann zu sehen, wie wir maschinelles Lernen zur Lösung dieser Probleme nutzen können. Dies sind nur einige der Dinge, die wir regelmäßig versuchen, um diese innovative Kultur in meinem Team zu fördern.

Max Havey: Auf jeden Fall. Es handelt sich um die gleiche Art von funktionsübergreifendem Denken und Arbeiten, während man gleichzeitig unabhängig arbeitet und einen Weg findet, diese Dinge zusammenzubringen, damit man dies auf die bestmögliche Weise tun und das bestmögliche Ergebnis erzielen kann.

Rebecca Hinds: Wir haben einige Untersuchungen zur Natur dieser funktionsübergreifenden Interaktionen durchgeführt. Und wir stellen fest, dass die wichtigste abteilungsübergreifende Beziehung für Innovationen die Beziehung zwischen Entwicklung und Marketing ist. Und ich denke, das ist ein wenig kontraintuitiv. Das ist sinnvoll, da Sie eine umfassende Entwicklung benötigen. Sie benötigen ein großartiges Team, das das Produkt erfolgreich auf den Markt bringt. Doch oft liegt es nicht in der Denkweise von Führungskräften, wenn es sich um ein Entwicklungsteam handelt, die Marketingfachleute früher einzubeziehen oder umgekehrt. Und ich denke, das ist absolut entscheidend, wenn wir Innovationen bewusst angehen wollen. Wir müssen gezielt jene Gruppen zusammenbringen, die vielleicht nicht nebeneinander sitzen und vielleicht nicht so oft miteinander reden, und dafür Raum schaffen.

Max Havey: Absolut. Und wenn wir hier allgemein über Innovation nachdenken, wissen Sie, wie messen Sie Innovation innerhalb Ihres Teams? Ich weiß, dass es ein ziemlich abstraktes Konzept ist, das man messen möchte, aber gibt es da eine bestimmte Messgröße, nach der Sie suchen? Ich weiß, dass Sie ein Team von KI-Forschern leiten. Wie messen Sie konkret die Innovation innerhalb Ihres Teams?

Yihua Liao: Also für uns ist es relativ einfach, würde ich sagen. Wir prüfen normalerweise, wie viele Modelle des maschinellen Lernens oder der künstlichen Intelligenz wir in der Produktion einsetzen, denn letztendlich möchten wir durch den Einsatz der neuesten KI-Technologie für maschinelles Lernen eine echte Verbesserung unserer Produkte erreichen. Das ist also eins. Der zweite Maßstab, den wir normalerweise verwenden, ist die Anzahl der Patente, die wir angemeldet oder erhalten haben. Und bisher hatten wir in den letzten paar Jahren, vier oder fünf Jahren, hier bei Netskope fast 30 KI-ML-bezogene Patente. Wir sind also sehr, sehr stolz auf unsere Fortschritte. Wir versuchen jedes Jahr, mehr zu tun. Das sind also die Erfolge, oder? Aber wir alle wissen, wie Rebecca erwähnte, dass wir das Scheitern akzeptieren wollen. Wir wollen aus Fehlern lernen. Daher ist es offensichtlich, dass einige unserer Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen, nicht in die Produktion gehen und uns möglicherweise auch kein Patent erteilt wird. Wir verfolgen also auch, wie viele Versuche wir unternommen haben, wie viele neue Projekte wir erkundet haben. Und ich denke, das ist auch ein sehr wichtiger Maßstab. Wir möchten unsere Teammitglieder ermutigen, zu erforschen und zu experimentieren.

Max Havey: Auf jeden Fall. Diese Art der Wiederholung ist es, die einige dieser größeren Erfolge hervorbringt. Einige dieser Wege sollten Sie nicht beschreiten, wenn Sie nicht vorher gewisse Fehler gemacht haben und erkannt haben, was dort nicht funktioniert. Ich denke, das ist genauso wichtig wie zu sehen, welche Wege eingeschlagen wurden und welche erfolgreich waren. Und das ist ein interessanter Maßstab, bei dem man nicht nur über die Erfolge, sondern auch über die Misserfolge nachdenken sollte. Und Rebecca, was sind aus Ihrer Sicht einige dieser Schlüsselkennzahlen oder Schlüsselmethoden zur Messung von Innovationen, die Sie in Ihrem Team verwenden?

Rebecca Hinds: Wir haben viel darüber nachgedacht und tatsächlich umfangreiche Untersuchungen durchgeführt, um die Treiber der Innovation zu untersuchen. Oft ist Innovation ein etwas nachlaufender Indikator. Deshalb haben wir versucht, herauszufinden, was die innovativsten von den weniger innovativen Unternehmen unterscheidet, und dabei Tausende verschiedener Unternehmen untersucht. Und wir haben durchweg festgestellt, dass es vier Triebkräfte für Innovationen gibt. Das Erste ist der Zusammenhalt. Wir haben also ein wenig darüber gesprochen, wie gut die Mitarbeiter zusammenarbeiten, wie geschlossen sie zusammenarbeiten. Wir wissen, dass Innovation ein Mannschaftssport ist und das ist wichtig. Das Zweite ist die Geschwindigkeit. Wir wissen also, dass ein großer Teil der Innovation auf der Geschwindigkeit der Umsetzung beruht. Bei der Geschwindigkeit geht es darum, wie schnell Ideen, Arbeit und Entscheidungen durch Ihr Unternehmen fließen. Das dritte ist das, was wir Resilienz nennen. Dies zeigt, wie stabil oder robust Ihre Organisation ist, wenn einzelne Mitarbeiter das Team oder die Abteilung wechseln oder die Organisation ganz verlassen. Wir wissen, dass mit dem Weggang großer Talente auch ein Teil der Innovation verloren gehen kann.

Rebecca Hinds: Wie stabil ist Ihre Organisation, um diese Ideen und dieses Innovationspotenzial aufrechtzuerhalten? Und der letzte Punkt, über den wir bereits gesprochen haben, ist die Kapazität. Wie viel Bandbreite steht Ihren Mitarbeitern für ihre wichtigsten Aufgaben zur Verfügung? Verfügen sie über den nötigen kreativen Freiraum dafür? Aus diesen Erkenntnissen haben wir den sogenannten Work Innovation Score (Arbeitsinnovations-Score) entwickelt. Und wir können Unternehmen anhand ihrer Zusammenarbeitsmuster bewerten, um zu verstehen, ob diese Muster, ob diese Zusammenarbeit das Team und die Organisation dazu befähigt, heute bei der Arbeit innovativ zu sein. Und ich denke, eine weitere Ausprägung davon ist, dass wir uns, wenn wir über Innovation nachdenken, oft sehr stark auf Produkte und Dienstleistungen konzentrieren. Und wir wissen das gerade heute, da sich unsere Arbeitswelt ständig verändert und viele unserer Geschäftspraktiken Jahrzehnte alt sind und Neuerungen bedürfen. Zudem ist es wichtig, nicht nur über Produkt- und Serviceinnovationen nachzudenken, sondern auch über das, was wir und andere als Prozessinnovation bezeichnen und darüber, wie wir unsere Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe erneuern. Dies muss ein zentraler Bestandteil unserer Definition von Innovation sein.

Max Havey: Absolut. Und ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie dies als die besten Ihrer vier Fahrer bezeichnen. Innovation ist ein Mannschaftssport. Unser Thema der letzten Staffel von Security Visionaries war tatsächlich „Sicherheit als Mannschaftssport“. Es gibt also eine Reihe unterschiedlicher Sportarten und Ligen, die alle eine Zusammenarbeit erfordern. Und ich freue mich, dass Innovation auch ein weiteres Beispiel dafür ist.

Rebecca Hinds: Ich bin eine ehemalige Sportlerin und verwende daher immer dieses Modell, um bei der Arbeit großartige Teams zu bilden, die Vorbilder für großartige Sportteams sind. Innovation und Sicherheit sind zwei wichtige Aspekte bei der Arbeit, die meiner Meinung nach Vorbilder für großartige Sportteams sein sollten.

Max Havey: Absolut. Und um hier ein wenig abzukommen, Rebecca, Sie haben in „Thought Leadership“ und anderswo im Internet schon viel darüber gesprochen, nämlich über die Notwendigkeit digitaler Kompetenz. Können Sie erklären, was digitale Kompetenz ist und wie Führungskräfte eine Kultur der digitalen Kompetenz schaffen können?

Rebecca Hinds: Ich denke, das ist gerade jetzt von entscheidender Bedeutung, insbesondere angesichts der rasanten technologischen Fortschritte, insbesondere im Bereich der KI, aber auch der Kollaborationstechnologie. Digitale Kompetenz ist ein Sammelbegriff, der sich nicht nur darauf bezieht, wie wir eine Technologie nutzen und welche Merkmale und Funktionen diese Technologie bietet, sondern auch darauf, wie wir sie in unsere tägliche Arbeit integrieren. Und es gibt zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen, die belegen, dass die eine Wahrheit über Technologie darin besteht, dass sie sich hinsichtlich ihrer Übernahme und Implementierung in Organisationen nie so entwickelt, wie wir es beabsichtigen. Wenn wir also an digitale Kompetenz denken, ist das oft der Punkt, an dem die Technologie versagt. Wir können über eine großartige Technologie verfügen, wir können über ein tolles neues KI-Tool verfügen. Und wenn wir nicht darüber nachdenken, wie es in unsere tägliche Arbeit passt, wie es sich in andere Tools integrieren lässt und wie wir es nutzen sollten, wird es scheitern. Bei der digitalen Kompetenz geht es im Wesentlichen also nicht nur um die Merkmale und Funktionen der Technologie. Doch wie denken wir über diese Schnittstelle zwischen menschlicher Dynamik und unserer täglichen Arbeit? Und ich denke, wenn wir über Tools für die Zusammenarbeit nachdenken, herrscht immer die Einstellung „mehr ist besser“, insbesondere als sich die Pandemie ausbreitete und die Unternehmen übermäßig in Tools für die Zusammenarbeit investierten.

Rebecca Hinds: Slack, Asana, Zoom, all diese verschiedenen Tools zur Zusammenarbeit. Und nur sehr wenige Unternehmen gingen zumindest am Anfang einen Schritt zurück und fragten sich: „Wie passen diese Teile zusammen und wie erstellen wir einen robusten Technologie-Stack, bei dem sie Synergien bilden und nicht um die Ziele unserer Mitarbeiter konkurrieren?“ Und ich verwende oft das Beispiel der asynchronen versus synchronen Technologie, was im Moment ein bisschen ein Modewort, eine Modephrase ist. Entgegen der landläufigen Meinung ist Technologie in den meisten Fällen weder asynchron noch synchron. Es kommt darauf an, wie wir es nutzen. Und so kann ein Tool wie E-Mail entweder asynchron oder synchron verwendet werden, je nachdem, wie wir auf die E-Mail reagieren. Deshalb ist es für Sie als Führungskraft wichtig, Ihre Belegschaft nicht nur über die Möglichkeiten der Technologie zu unterrichten, sondern auch darüber, wie sie eingesetzt werden sollte.

Max Havey: Und wenn Sie diese Spielregeln nicht klar artikulieren: Wann sollte Slack statt Asana verwendet werden, wann sollte Google Drive statt Dropbox verwendet werden? Sorgen Sie in Ihrem Unternehmen für Klarheit. Hier hapert es mit der Technologie, und deshalb ist digitale Kompetenz so wichtig. Und ich glaube, wir erleben mit der KI eine neue Ebene davon, wo wir all diese verschiedenen Lücken erkennen. Eines der konsistenten Ergebnisse unserer Forschung besteht darin, dass Führungskräfte in Organisationen derzeit eine völlig andere Wahrnehmung und Konzeption von KI haben als einzelne Mitarbeiter. Bei digitaler Kompetenz geht es auch darum, herauszufinden, wie Sie einzelne Mitarbeiter und Ihr gesamtes Unternehmen auf Ihre KI-Reise mitnehmen, sodass Sie die Technologie so in ihre tägliche Arbeit integrieren, dass sie ihnen zum Erfolg verhilft, ohne um ihre Aufmerksamkeit zu konkurrieren oder Angst und Widerstand hervorzurufen.

Max Havey: Absolut. Und das bringt uns zurück zu der Idee, die wir im Zusammenhang mit Iteration besprochen haben. Es gibt Iterationen, das Setzen von Erwartungen und die Festlegung von Best Practices, um sicherzustellen, dass die von Ihnen geschaffenen Innovationen tatsächlich eine Wirkung haben und tatsächlich zu dem passen, was die Leute damit machen möchten. Es ist toll, unrealistische Ideen zu haben. Es ist groß, dass wir hoffen können, dass dies das Wundermittel ist, auf das wir alle hoffen. Allerdings muss erst die Grundlage geschaffen werden, bevor es richtig losgehen kann.

Rebecca Hinds: Diese Grundlagen sind so wichtig. Der erste Eindruck zählt. Und das gilt auch für die Technologie, weil beide Bereiche so stark voneinander abhängig sind. Und je besser Sie Ihre Mitarbeiter von Anfang an auf Erfolg vorbereiten, je mehr Ressourcen Sie bereitstellen und neben der Technologie auch die Möglichkeit zum Lernen und Entwickeln bieten, desto größer sind unserer Meinung nach die Vorteile.

Max Havey: Absolut. Und um hier etwas das Thema zu wechseln, würde ich gerne mit Ihnen allen über einige Projekte sprechen, an denen Sie gearbeitet haben und bei denen Sie durch Innovationen Erfolg hatten. Und um gleich zu beginnen, Yihua, ich weiß, dass Sie Ende letzten Jahres dabei geholfen haben, einen Hackathon bei Netskope durchzuführen, und zwar remote von den vielen Niederlassungen von Netskope auf der ganzen Welt aus. Können Sie uns ein wenig darüber erzählen, was Sie daraus gelernt haben und wie sich das auf Ihre Einstellung zu Innovationen ausgewirkt hat?

Yihua Liao: Sicher. Wir organisieren seit drei Jahren unseren jährlichen Engineering-Hackathon, der für unsere Engineering-Teams zu einer Tradition geworden ist. Wir haben fast 1.000 Ingenieure auf der ganzen Welt. Und jeden Tag arbeiten sie an der technischen Roadmap, an Dingen auf unserer technischen Roadmap. Und wir wollten unbedingt eine Möglichkeit für alle Ingenieure schaffen, einen Schritt zurückzutreten und über ihre täglichen Aufgaben nachzudenken. Und gibt es irgendwelche Dinge, vielleicht nervige Kleinigkeiten, von denen sie sich wünschen, dass sie besser wären, oder andere Dinge, die auf der Roadmap standen, für die sie aber nie die Chance hatten, wirklich daran zu arbeiten und vielleicht einen Prototyp zu bauen? Also dachten wir, hey, vielleicht wäre ein Hackathon eine gute Gelegenheit für uns, all diese Dinge zu tun, wirklich alle im Team zu ermutigen, neue Ideen einzubringen, Prototypen zu bauen und zu sehen, was wir daraus lernen können. In den letzten drei Jahren waren wir bei der Organisation der Engineering-Hackathons ziemlich erfolgreich.

Yihua Liao: Mitarbeiter aus verschiedenen Büros können zusammenarbeiten. Einige Ingenieure versuchen, mit dem Kundendienst und anderen Funktionen zusammenzuarbeiten und dann durch eine sehr enge Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Büros und unterschiedlichen Funktionsgruppen einige der auftretenden Probleme zu lösen. Und jedes Jahr wurden dem Organisationskomitee des Hackathons etwa 50 bis 60 Projekte zur Prüfung vorgelegt. Und dann ermutigen wir alle Menschen, nicht nur Ingenieure, sondern vielleicht auch andere Organisationen, die Projekte zu überprüfen. Und wir ermutigen sogar alle Mitarbeiter, über diese Hackathon-Projekte abzustimmen. Auf diese Weise konnten die Leute ...

Yihua Liao: Für die Mitarbeiter war es eine Möglichkeit, herauszufinden, was die Leute in ihren Hackathon-Projekten geleistet haben. Am Ende des Hackathons bitten wir unsere leitenden Ingenieure, uns dabei zu helfen, im Gremium zu sitzen, die Projekte zu prüfen und uns dann dabei zu helfen, die besten Hackathon-Projekte auszuwählen, und zwar auf der Grundlage der potenziellen Wirkung dieser Projekte, je nachdem, welche Art von Problemen sie zu lösen versuchen. Versuchen sie beispielsweise, die Probleme der Kunden zu lösen, oder versuchen sie, die Qualität unserer Plattform zu verbessern oder ähnliches. Um auf Rebeccas Punkt einzugehen: Ich denke, es ist wirklich wichtig, dass wir Gelegenheiten und Freiräume für unsere Mitarbeiter schaffen, um unterschiedliche Ideen auszuprobieren. Einige davon werden erfolgreich sein, aber die meisten Projekte werden sich tatsächlich als weniger erfolgreich herausstellen. Und das ist okay, richtig. Solange wir versuchen, aus diesen Erfahrungen zu lernen. Also ja, ich finde, Hackathon ist eine tolle Idee und viele verschiedene Unternehmen haben das gemacht. Wir versuchen dies auch bei Netskope und ich bin ziemlich sicher, dass wir versuchen werden, dies als Tradition beizubehalten und dass wir auch in Zukunft viele weitere Hackathons veranstalten werden.

Max Havey: Absolut. Und Rebecca, von Ihrer Seite aus: Welche Innovationsprojekte haben Sie in jüngster Zeit geleitet oder an denen Sie mitgearbeitet haben, möchten Sie ebenfalls mit uns teilen?

Rebecca Hinds: Und mir gefällt dieses Gespräch sehr, weil es meiner Meinung nach die Bedeutung offener Innovation hervorhebt. Egal, ob Sie einen Hackathon oder andere Initiativen durchführen, es sollte eine Art Aufnahmeprozess geben, bei dem Leute aus dem gesamten Unternehmen Ideen einreichen können. Dort erleben wir die größten Innovationen. Die Idee muss nicht unbedingt von unserem Team kommen, sondern stammt aus einem anderen Teil des Unternehmens, wo man vor einem echten Problem steht, und ist in diesem Problem verankert, einem echten Problem. Wir wissen, dass ein großer Teil der Innovation auf ihrer Nützlichkeit beruht, auf der Kombination von Neuheit und Nützlichkeit. Und ich denke, je mehr man die Einreichungen und Aufnahmeprozesse zu potenziellen Innovationsmöglichkeiten fördert, desto größer sind unserer Meinung nach die Erfolge. Mehrere unserer Forschungsprojekte haben auf diese Weise begonnen. Wir haben schon ganz am Anfang unserer Reise durch das Work Innovation Lab etwas durchgeführt, das wir als „Meeting Doomsday“ bezeichneten. Es entstand aus dem Vorschlag eines kleinen Teams, das mit der Überforderung bei seinen Meetings konfrontiert war.

Rebecca Hinds: Sie nahmen an zu vielen Meetings teil und der Leiter kam zu uns und sagte: „Was wäre, wenn wir uns eine Möglichkeit überlegen würden, um die Meeting-Überlastung in meinem Team zu lösen?“ Und so haben wir dieses Weltuntergangstreffen eingeleitet. Im Wesentlichen haben wir das Team dazu veranlasst, sämtliche Meetings für einen Zeitraum von 48 Stunden abzusagen, komplett neu anzufangen und den Kalender anschließend von Grund auf neu zu gestalten. Und das ist ein Beispiel dafür, wie durch eine Umgestaltung des Kalenders eine erhebliche Zeitersparnis von 11 Stunden pro Person und Monat erzielt werden konnte. Wir haben etwas Ähnliches mit Technologie gemacht. Wir haben gemeinsam mit Amazon Web Services an einer Studie mit dem Titel „Collaboration Cleanse“ gearbeitet, die wiederum aus der Erkenntnis entstand, dass Unternehmen heutzutage mit zu vielen Technologien überlastet sind. Und so konzipierten wir eine Intervention ähnlich dem Meeting Doomsday. Was passiert, wenn Sie beginnen, einige Ihrer Werkzeuge abzuziehen? Wie arbeiten Sie dann anders? Wie können Sie den Einsatz funktionsübergreifender Kollaborationsplattformen und stärkerer Integrationen steigern? Und wenn ich an die innovativsten Projekte zurückdenke, an denen unser Team beteiligt war oder die es geleitet hat, dann ist es mir klar, dass sie alle durch das Erkennen echter Probleme in Organisationen zustande kamen und dass wir über einen Mechanismus verfügten, um diese Probleme zu erfassen und darauf zu reagieren.

Max Havey: Absolut. Und es geht darum, wieder auf die Idee zurückzukommen, diesen speziellen Schwachpunkt zu finden und alles zu reduzieren, um zu sehen, was wir hier lösen müssen. Und dann entwickeln wir eine maßgeschneiderte Innovation, um zu sehen, wie wir damit zurechtkommen und den bestmöglichen Weg finden, der für alle hier funktioniert.

Rebecca Hinds: Und ich bin auch eine große Befürworterin kleiner Erfolge und Pilotprojekte. Ich glaube, man kann viel lernen, wenn man zunächst im Kleinen etwas Innovatives tut, bevor man es groß ausbaut. Und ich denke, das beobachten wir auch immer wieder.

Max Havey: Absolut. Und noch eine Nebenfrage, Rebecca, zu der ich hier eine Frage stellen wollte: Könnten Sie vielleicht ein wenig näher darauf eingehen, warum es so schwierig ist, Innovationen zu fördern, wenn man mit Teams arbeitet, die immer stärker voneinander getrennt sind? Das haben Sie in einer früheren Antwort angemerkt und ich war neugierig, ob Sie das vielleicht ein wenig ausführen könnten.

Rebecca Hinds: Das ist eine großartige Frage und ich denke definitiv, dass Remote-Teams genauso hochinnovativ sein können wie Teams, die vor Ort arbeiten. Ich denke, es läuft auf diese Absicht hinaus. Und was wir aus unseren und anderen Untersuchungen erkennen können, ist, dass es diese funktionsübergreifenden Beziehungen sind, die in abgelegenen und verteilten Organisationen recht schnell zusammenbrechen. Im Allgemeinen gelingt es uns recht gut, die Zusammenarbeit im Team aufrechtzuerhalten, aber diese funktionsübergreifenden Beziehungen neigen dazu, sehr schnell zusammenzubrechen. Auch hier gilt, dass dies nicht immer der Fall ist. Es kommt darauf an, wie zielstrebig wir vorgehen. Generell lässt sich dies jedoch bei der Umstellung auf Remote- und verteiltes Arbeiten beobachten. Und die Natur der Sache liegt darin, dass die funktionsübergreifenden Zusammenarbeitsmuster, wie wir bereits erwähnt haben, für Innovationen von entscheidender Bedeutung sind. Darunter leidet die Innovationskraft, und wenn man über verteilte Arbeitsumgebungen und die gezielte Förderung von Remote-Arbeit nachdenkt, werden diese Beziehungen noch wichtiger. Manchmal sprechen wir von kreativen Kollisionen und davon, dass die sprichwörtlichen Momente am Wasserspender, in denen man im Büro auf einen Vertriebsingenieur oder einen Marketing-Mitarbeiter trifft, oft neue Ideen und Innovationspotenzial auslösen. Sie müssen diese bewusst in einer Remote-Umgebung erstellen. Und wenn nicht, wird die Innovation mit Sicherheit darunter leiden.

Max Havey: Absolut. So etwas wie das Einplanen eines monatlichen Brainstormings oder das Durchführen von Deep Dives, wie Yihua es, soweit ich weiß, mit seinem Team besprochen hat, wo Leute Dinge zur Sprache bringen wie: „Hey, daran arbeite ich gerade.“ Was denken Sie alle darüber? Gibt es etwas daran, das Sie inspiriert? Ich weiß, dass ich auf ähnliche Weise an vielen Brainstormings teilgenommen habe und dass dort oft einige unserer besten Ideen herkommen. Einfach so beiläufig: „Oh, das wäre lustig, ich frage mich, wie wir das hinbekommen könnten.

Rebecca Hinds: Und ich denke, das Beispiel, das Yihua im Zusammenhang mit dem Remote-Hackathon angesprochen hat, zeigt, dass es nicht unbedingt intuitiv ist, dass ein Hackathon, wenn wir ihn durchführen, auch remote stattfinden kann. Ich denke, das ist ein sehr gesunder generativer Prozess für Innovation und das sind die Arten von Interventionen und Initiativen, die wir fördern und für die wir Raum schaffen müssen, um Innovation in stärker verteilten Arbeitsumgebungen voranzutreiben.

Yihua Liao: Ja, ich kann also ein Beispiel geben. Im Moment arbeitet die Hälfte meines Teams an einem externen Standort. Ich bin in der San Francisco Bay Area ansässig, aber wir haben Teammitglieder in Südkalifornien und auch in Indien. Außerdem denken wir darüber nach, auch in Taiwan weitere Leute einzustellen. Daher gehe ich davon aus, dass dies bei der Leitung globaler Teams eine ganz alltägliche Aufgabe sein wird. Wie also führen Sie effektive Brainstorming-Sitzungen durch, wenn Ihre Teammitglieder über die ganze Welt verteilt sind? Ich denke, das ist definitiv eine der Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, wenn Menschen aus der Ferne arbeiten, aber ich glaube, man muss einfach zielstrebig vorgehen. Sie schaffen diese Kultur, um die Menschen zu ermutigen, ihre Ideen frei zu teilen und Feedback einzuholen. Und hoffentlich können Sie die Menschen hin und wieder zusammenbringen, wenn nicht jede Woche, dann vielleicht einmal im Quartal oder etwa alle sechs Monate. Und ich denke, dass diese Art der persönlichen Interaktion wichtig ist und dass man hoffentlich eine Möglichkeit schaffen kann, bei der Menschen zusammenkommen und eine stärkere Beziehung aufbauen können.

Rebecca Hinds: Ich finde, das ist ein hervorragender Punkt. Und was wir in der Forschung sehen, ist auch, dass persönliche Interaktion ziemlich nachhaltig ist. Es hält an, es kann noch Monate nach der persönlichen Interaktion anhalten. Und selbst wenn Sie nur einmal im Jahr, einmal im Quartal oder einmal alle sechs Monate Zeit dafür finden, hat es tendenziell eine größere nachhaltige Wirkung, als wir vielleicht zunächst denken.

Max Havey: Mir gefällt, woher das kommt, die Idee, auch in einer entfernten Welt Räume für diese kreativen Zusammenstöße zu schaffen. Und da wir uns hier sozusagen dem Ende unseres Gesprächs nähern, sehe ich, wie unser Produzent mir hier sozusagen ein Zeichen gibt, dass wir uns dem Ende nähern. Wenn Sie den Leuten da draußen, die diese Art von kreativen Zusammenstößen bei der Arbeit mit einem Remote-Team besser fördern und diese Remote-Innovation besser unterstützen möchten, jeweils einen Rat geben müssten, was würden Sie geben? Yihua, fangen wir mit dir an. Wenn Sie einen Ratschlag hätten, welcher wäre das?

Yihua Liao: Ein Ratschlag. Ich habe viele bessere Ratschläge, also wenn Sie mich bitten, einen auszuwählen, würde ich sagen, es ist etwas, das ich erst kürzlich gelernt habe. Das ist wahrscheinlich das Interessanteste, was mir spontan einfällt. Sie möchten vielleicht eine Brainstorming-Sitzung mit ChatGPT durchführen. Ich habe einige Untersuchungen gesehen, die besagen, dass diese generativen KI-Modelle tatsächlich viele kreative Ideen liefern können, wenn man die richtigen Fragen stellt und den richtigen Kontext bereitstellt. Ich habe das selbst gemacht und denke, dass es sehr, sehr hilfreich sein kann, solange man den richtigen Kontext bereitstellt und die richtigen Fragen stellt. Und vielleicht möchten Sie das nächste Mal mit ChatGPT ein Brainstorming durchführen.

Max Havey: Auf jeden Fall.

Rebecca Hinds: Das gefällt mir. Und es gibt auch viele Belege dafür, dass unsere Art des Brainstormings, insbesondere in persönlichen Gesprächen, nicht funktioniert und nicht die effektivste Art ist. Tatsächlich ist Brainstorming tendenziell effektiver, wenn wir unabhängiger beginnen. Deshalb gefällt mir die Idee, mit einem KI-Partner zu beginnen und dann möglicherweise persönlich oder an einem entfernten Ort zusammenzukommen, um gemeinsam Brainstorming zu machen. Ich denke, ich möchte noch hinzufügen, dass wir viel darüber nachdenken, die Zusammenarbeit zu messen. Zusammenarbeit ist etwas, das so schwer zu erkennen ist. Es ist so schwer zu verstehen, wie viel wir zusammenarbeiten und ob wir es gut machen oder nicht. Und ich glaube, es ist wirklich wertvoll, damit zu beginnen, die Zusammenarbeit zu messen und zu verstehen, wie Ihre Mitarbeiter Silos überbrücken. Wir nutzen zahlreiche Daten zur Technologie-Abgasrate mithilfe von Asana-Daten, um herauszufinden, welche Teams gut zusammenarbeiten und welche nicht. Wie können wir wieder gezielter damit beginnen, die Zusammenarbeit zu messen, und uns nicht nur auf unser Bauchgefühl verlassen, um zu beurteilen, ob Vertrieb und Marketing gut zusammenarbeiten, sondern Daten nutzen, um zu verstehen, wo die Stärken dieser Zusammenarbeit liegen? Wie hat es sich im Laufe der Zeit geändert, wenn Menschen umziehen und in stärker verteilte Umgebungen wechseln? Wie verändert das die Zusammenarbeit und wie wird eine Zusammenarbeit zunehmend datengesteuerter? Wir wissen, dass die Zusammenarbeit heute die meiste Zeit am Arbeitsplatz in Anspruch nimmt, aber wir nehmen uns oft nicht die Zeit, sie aktiv zu messen.

Max Havey: Absolut. Ich liebe beides, ob es nun darum geht, eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit mit generativer KI und ChatGPT zu finden oder Daten besser zu nutzen, um die funktionsübergreifenden Entscheidungen und Projekte, an denen Sie arbeiten, zu untermauern und diese Dinge besser quantitativ zu messen. Beides sind fantastische Ausgangspunkte, um Innovationen voranzutreiben. Damit sind wir quasi am Ende der Episode angelangt, Rebecca, so viel zu deinem Besuch hier. Das war ein sehr aufschlussreiches Gespräch und ich habe so viel über Innovationen gelernt, dass ich es kaum erwarten kann, einigen meiner Teamkollegen davon zu erzählen, wenn wir mit einigen unserer nächsten Projekte beginnen. Also vielen Dank euch beiden.

Yihua Liao: Danke.

Rebecca Hinds: Danke.

Yihua Liao: Danke. Danke, Max. Danke, Rebecca. Es hat Spaß gemacht.

Rebecca Hinds: Es war ein tolles Gespräch. Vielen Dank.

Max Havey: Absolut. Und Sie haben den Podcast „Security Visionaries“ gehört. Ich war Ihr Gastgeber, Max Havey, und wenn Ihnen diese Episode gefallen hat, teilen Sie sie mit einem Freund und abonnieren Sie Security Visionaries auf Ihrer bevorzugten Podcast-Plattform. Dort können Sie unseren bisherigen Episodenkatalog anhören und nach neuen Episoden Ausschau halten, die alle zwei Wochen erscheinen und entweder von mir oder meiner Co-Moderatorin, der wunderbaren Emily Wearmouth, moderiert werden. Und damit sehen wir uns bei der nächsten Folge.