Netskope wurde im Gartner® Magic Quadrant™ 2024 für Security Service Edge als Leader ausgezeichnet. Report abrufen

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Netskope One ist eine cloudnative Plattform, die konvergierte Sicherheits- und Netzwerkdienste bietet, um Ihre SASE- und Zero-Trust-Transformation zu ermöglichen.

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Diese Folge enthält ein Interview mit Joe Topinka, CXO-Berater bei Netskope. Joe ist Mentor, Autor, Redner und CIO mit mehr als 35 Jahren Erfahrung in der Führung von IT-Organisationen zur Steigerung der Geschäftsergebnisse. Er ist der Gründer von CIO Mentor, einem Beratungsunternehmen, dessen Ziel es ist, IT-Führungskräften dabei zu helfen, in ihren Organisationen erfolgreich zu sein.

In dieser Folge setzt sich Mike mit Joe zusammen, um über Unternehmensrisikomanagement, die Pflege von Beziehungen zu Geschäftsbereichen und von Menschen betriebene Frameworks zu sprechen.

Ich halte es für wirklich wichtig, ein Risikomanagementprogramm für Unternehmen zu haben. Ob formell oder nicht, jemand muss für das Gesamtrisiko verantwortlich sein. Das führt zu der Idee, dass es sich um einen Mannschaftssport handelt und jeder seine Rolle spielen muss, insbesondere die Leiter von Geschäftseinheiten, die ihre Entscheidungen auf Cloud-Plattformen selbst treffen. Sie spielen dabei eine große Rolle.

– Joe Topinka, CXO-Berater bei Netskope
Joe Topinka

 

Zeitstempel

*(02:53) – Joes Weg zum CIO*(29:42) – Die Bedeutung von Risikomanagementprogrammen für Unternehmen
*(11:07) – Wie Joe Menschen bei der Umsetzung von Unternehmensführung in Sicherheit berät*(37:35) – 2030-Brille
*(15:52) – Joes neues CIO-Akronym*(41:13) – Schnelle Treffer
*(20:25) – Mike und Joe diskutieren den Geschäftsbeziehungsaspekt der Sicherheit

 

Andere Möglichkeiten zum Zuhören:

grünes plus

In dieser Folge

Joe Topinka
CXO-Berater bei Netskope

Chevron

Joe Topinka

Joe Topinka ist ein visionärer Chief Information Officer, Mentor, Autor und Redner mit mehr als 35 Jahren Erfolg darin, IT-Organisationen zu fördern und zu führen, um aussagekräftige Geschäftsergebnisse zu erzielen. Er ist ein leidenschaftlicher Mentor, der loyale, leistungsstarke Teams aufbaut, die auf Verantwortlichkeit, Integrität und Beständigkeit basieren. Joe wurde dreimal von drei verschiedenen Unternehmen als CIO des Jahres ausgezeichnet.

Als Gründer von CIO Mentor, LLC nutzt Joe sein Fachwissen und seinen kraftvollen Führungsstil, um Unternehmen dabei zu unterstützen, das Potenzial der Technologie zu nutzen, um gewinnorientierte Geschäftsergebnisse zu erzielen. Seit mehr als 15 Jahren wendet er seine erfolgreiche Methodik an, die eine Brücke zwischen Geschäftsinteressenten und IT-Organisationen schlägt und eine von Menschen betriebene Plattform etabliert, die Teams auf den Wettbewerb ausrichtet. Außerdem coacht er IT-Führungskräfte bei der Transformation von Unternehmensbeziehungen, der Nutzung der richtigen Technologie und der Priorisierung von Investitionen.

Joe ist ein versierter Autor und häufiger Hauptredner. Sein Bestseller „IT Business Partnerships: A Field Guide“ wurde zur Top-Ten-Lektüre für CIOs gekürt.

Zuvor war er CIO von Snap AV, einem schnell wachsenden Hersteller und Vertreiber hochwertiger audiovisueller Produkte. Darüber hinaus fungierte er als Vizepräsident für Multichannel Commerce und CIO der Red Wing Shoe Company, wo er die Organisation durch die Implementierung eines IT-Geschäftspartnerprogramms transformierte, das umfassende Geschäftsfunktionen bereitstellte, zuverlässige und aufschlussreiche Geschäftseinblicke lieferte und den Ruf der IT erheblich verbesserte innerhalb der Organisation.

​Zu Beginn seiner Karriere fungierte Joe als erster CIO von McGladrey, wo er neue IT-Plattformen für die größten Geschäftsbereiche des Unternehmens einführte und dabei half, wichtige Initiativen für den unternehmensweiten kulturellen Wandel zu leiten. Er wurde eingestellt, um als CIO die IT-Funktion der Bank of New York für ihren neuen Einzelhandelsabwicklungs- und Abwicklungsbetrieb aufzubauen, die E-Business-Strategie des Unternehmens zu entwickeln und B2B-E-Commerce-Funktionen zu implementieren.

Mike Anderson
Chief Digital & Information Officer bei Netskope

Chevron

Mike Anderson

Mike Anderson ist Chief Digital and Information Officer für Netskope. In den letzten 25 Jahren hat er leistungsstarke Teams in verschiedenen Disziplinen aufgebaut und geleitet, darunter Vertrieb, Betrieb, Geschäftsentwicklung und Informationstechnologie. Er kam von Schneider Electric, einem globalen Fortune-500-Unternehmen, zu Netskope und fungierte als SVP, CIO und Digital Leader für Nordamerika. Im Jahr 2020 wurde er von Constellation Research zum Mitglied der Business Transformation 150 ernannt, einer Eliteliste, die die weltweit führenden Führungskräfte auszeichnet, die in ihren Unternehmen geschäftliche Transformationsbemühungen anführen. Auch der National Diversity Council zeichnete ihn 2020 und 2021 als einen der 50 besten CIOs für Diversität und Inklusion aus. Vor Schneider Electric war Mike als CIO für CROSSMARK tätig, wo er die Geschäftsfunktionen des 40.000 Mitarbeiter umfassenden Dienstleisters für die Einzelhandels- und Konsumgüterindustrie digital transformierte. Darüber hinaus hatte er leitende Führungspositionen bei Enterprise Mobile inne, einem Microsoft-Joint-Venture, das heute Teil von Honeywell, Insight, Software Spectrum und InVerge ist, einem Webservice-Pionier, den er 1999 mitbegründete. Mike ist Mitglied zahlreicher Beratungsgremien für Technologie und Industrie und arbeitet ehrenamtlich für gemeinnützige Organisationen, die sich auf psychische Gesundheit und Suizidprävention konzentrieren und die Entwicklung unserer zukünftigen Arbeitskräfte in den Bereichen Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik fördern.

Joe Topinka

Joe Topinka ist ein visionärer Chief Information Officer, Mentor, Autor und Redner mit mehr als 35 Jahren Erfolg darin, IT-Organisationen zu fördern und zu führen, um aussagekräftige Geschäftsergebnisse zu erzielen. Er ist ein leidenschaftlicher Mentor, der loyale, leistungsstarke Teams aufbaut, die auf Verantwortlichkeit, Integrität und Beständigkeit basieren. Joe wurde dreimal von drei verschiedenen Unternehmen als CIO des Jahres ausgezeichnet.

Als Gründer von CIO Mentor, LLC nutzt Joe sein Fachwissen und seinen kraftvollen Führungsstil, um Unternehmen dabei zu unterstützen, das Potenzial der Technologie zu nutzen, um gewinnorientierte Geschäftsergebnisse zu erzielen. Seit mehr als 15 Jahren wendet er seine erfolgreiche Methodik an, die eine Brücke zwischen Geschäftsinteressenten und IT-Organisationen schlägt und eine von Menschen betriebene Plattform etabliert, die Teams auf den Wettbewerb ausrichtet. Außerdem coacht er IT-Führungskräfte bei der Transformation von Unternehmensbeziehungen, der Nutzung der richtigen Technologie und der Priorisierung von Investitionen.

Joe ist ein versierter Autor und häufiger Hauptredner. Sein Bestseller „IT Business Partnerships: A Field Guide“ wurde zur Top-Ten-Lektüre für CIOs gekürt.

Zuvor war er CIO von Snap AV, einem schnell wachsenden Hersteller und Vertreiber hochwertiger audiovisueller Produkte. Darüber hinaus fungierte er als Vizepräsident für Multichannel Commerce und CIO der Red Wing Shoe Company, wo er die Organisation durch die Implementierung eines IT-Geschäftspartnerprogramms transformierte, das umfassende Geschäftsfunktionen bereitstellte, zuverlässige und aufschlussreiche Geschäftseinblicke lieferte und den Ruf der IT erheblich verbesserte innerhalb der Organisation.

​Zu Beginn seiner Karriere fungierte Joe als erster CIO von McGladrey, wo er neue IT-Plattformen für die größten Geschäftsbereiche des Unternehmens einführte und dabei half, wichtige Initiativen für den unternehmensweiten kulturellen Wandel zu leiten. Er wurde eingestellt, um als CIO die IT-Funktion der Bank of New York für ihren neuen Einzelhandelsabwicklungs- und Abwicklungsbetrieb aufzubauen, die E-Business-Strategie des Unternehmens zu entwickeln und B2B-E-Commerce-Funktionen zu implementieren.

Mike Anderson

Mike Anderson ist Chief Digital and Information Officer für Netskope. In den letzten 25 Jahren hat er leistungsstarke Teams in verschiedenen Disziplinen aufgebaut und geleitet, darunter Vertrieb, Betrieb, Geschäftsentwicklung und Informationstechnologie. Er kam von Schneider Electric, einem globalen Fortune-500-Unternehmen, zu Netskope und fungierte als SVP, CIO und Digital Leader für Nordamerika. Im Jahr 2020 wurde er von Constellation Research zum Mitglied der Business Transformation 150 ernannt, einer Eliteliste, die die weltweit führenden Führungskräfte auszeichnet, die in ihren Unternehmen geschäftliche Transformationsbemühungen anführen. Auch der National Diversity Council zeichnete ihn 2020 und 2021 als einen der 50 besten CIOs für Diversität und Inklusion aus. Vor Schneider Electric war Mike als CIO für CROSSMARK tätig, wo er die Geschäftsfunktionen des 40.000 Mitarbeiter umfassenden Dienstleisters für die Einzelhandels- und Konsumgüterindustrie digital transformierte. Darüber hinaus hatte er leitende Führungspositionen bei Enterprise Mobile inne, einem Microsoft-Joint-Venture, das heute Teil von Honeywell, Insight, Software Spectrum und InVerge ist, einem Webservice-Pionier, den er 1999 mitbegründete. Mike ist Mitglied zahlreicher Beratungsgremien für Technologie und Industrie und arbeitet ehrenamtlich für gemeinnützige Organisationen, die sich auf psychische Gesundheit und Suizidprävention konzentrieren und die Entwicklung unserer zukünftigen Arbeitskräfte in den Bereichen Wissenschaft, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik fördern.

Episodentranskript

Offen für Transkription

Joe Topinka: I think having an enterprise risk management program is really huge, whether it's formal or not, somebody has to be responsible for risk overall, that it gets to this whole idea that it is a team sport and everyone has a role to play, especially business unit leaders that are making decisions on cloud platforms on their own. They're playing a huge role on there. The idea around cybersecurity several years ago wasn't quite where it is now, but the enterprise risk management team has done a really solid effort of elevating the dialog and giving everyone more cognitive and aware that cybersecurity is not just an IT thing, it's a company thing, and it fits into the whole cyber security framework overall.

Speaker 2: Hello and welcome to Security Visionaries. You just heard from today's guest, Joe Topinka, CXO Advisor at Netskope. The responsibility of cybersecurity doesn't only fall on the shoulders of that team, it takes all of us working together. Getting folks on board with security begins by fostering relationships across the organization, particularly with IT and business unit leaders. This allows folks to have vulnerable conversations that ultimately help the organization grow. Before we dive into Joe's interview, here's a brief word from our sponsor.

Speaker 2: The Security Visionaries podcast is powered by the team at Netskope. At Netskope, we are redefining cloud, data and network security with a platform that provides optimized access and zero trust security for people, devices, and data anywhere they go. To learn more about how Netskope helps customers be ready for anything on their sassy journey, visit N-E-T-S-K-O-P-E.com.

Speaker 2: Without further ado, please enjoy episode 18 of Security Visionaries with Joe Topinka, CXO Advisor at Netskope and your host, Mike Anderson.

Mike Anderson: Welcome to today's episode of Security Visionaries podcast. I'm your host, Mike Anderson. I'm the Chief Digital and Information Officer here at Netskope. Today I am joined by Joe Topinka. Joe, how are you doing today?

Joe Topinka: I'm doing well. Well, better, I should say, I'm on my 11th day of COVID, hopefully coming out of it, I tested positive again today, but there's always another day tomorrow, but doing well, thanks for asking. And thanks for having me on the podcast.

Mike Anderson: Absolutely, I'm glad you're getting back into it, hopefully you'll get that negative test soon so you can get out of quarantine. I know that's never fun.

Joe Topinka: Not at all. Not at all.

Mike Anderson: So one of the things, it's interesting is we... Before we get into this, Joe, you and I met several years ago. I had this habit of when I read a book I really love, I like to reach out to the author and connect, and I did that, and you and I instantly had a great... Some great conversations. I brought you in to talk to the team when I was the CIO with Schneider Electric for the North America business. And you and I have remained friends since then, and so it's just... It's real privilege to have you on here, and especially with just your insight in the industry being a super successful CIO and a mentor to CIOs around the world. So maybe just we start the conversation off me, just talk about your journey and being a CIO and how that came about, and some of the learnings along the way.

Joe Topinka: Sounds good. Well, again, thanks for having me on and it's an absolute pleasure to be with you today and also to be working with you here over the last year or so. My career started many, many years ago in the mid-19... Well, late 1980s... Not '80s. 1970s, early 1980s, there we go. See, that's what happens when you get COVID. And I started off as a software engineer. I thought I would never wanna do anything else but write code. And I did that for a large financial institution, actually it's now FIS, so I spent many years there building software. And I was really fortunate, Mike, in that, our leadership team at the time had a different vision around technology, and since they were surrounded by technologists, they really wanted us to start thinking more like business people, business technologists. And so they sent us to a tailored program, they sent us to Northwestern and we learned about product management, this is in probably 1990s or so. And I was just so fortunate to have gotten introduced to the idea of thinking about my area of business like a business person and not a technologist. And so I started thinking about markets and customers and value proposition and things that were, in my past life, pretty foreign to me, and I just really glommed on to it, and one thing led to another, and I got my first CIO opportunity with the bank in New York in Manhattan.

Joe Topinka: And it was just so game-changing for me, so much fun. And the learnings that I was able to acquire through that experience with my colleagues at Northwestern was just absolutely amazing. I still speak to some of them today. But it was a real eye-opening experience and I've never looked back.

Mike Anderson: That's amazing, the whole business relationship piece, your book around IT, business partnerships and your... How you foster that. Fits perfectly, honestly, with our theme this year around security as a team sport, is technology is a team sport. So what made you say, you know what? I'm gonna write this book and share my thoughts. Talk a little bit about that and the role you've got in the Business Relationship Management Institute, I think it'd be great just for our listeners to hear about.

Joe Topinka: Sure, one of the things that I learned early on in my career is this value of networking and interacting and learning and meeting other people and hearing their stories, finding out what their issues and challenges are. There's so many common themes out there and learning from one another there's nothing better than that. And as I started to develop some techniques around the ideas that I ultimately incorporated into the book, I had a number of people ask me to share them. And so I started doing that and doing some informal coaching kind of my side hustle in a way. And it just grew from there, and a number of people asked me to write about it, and I started doing some articles on LinkedIn early in the early days on LinkedIn. Got some good traction there, and I got this bright idea, I actually didn't get that idea from myself, I got it from other people, my wife in particular, who said you should really put a book together around this, which I thought was ludicrous, like who would ever wanna read a book that I wrote?

Joe Topinka: But that's ultimately what I ended up doing. So I wrote a book on my own experiences, largely coming from the opportunity that I was given at FIS, which was called M&I Data Services at the time. And I learned to share that knowledge about how to run IT like a business, think about it, your product area as a true product, meeting with customers. It's really around relationships and understanding those relationships, especially customer relationships, and seeing how they interact with your company, where the roadblocks are and how they're engaging or not engaging, those are all clues to how you can strengthen the relationship, knock down barriers. And I started to think about how can I, as a CIO, make that a more repeatable process within the organizations that I was leading, and that's what ultimately lead to the book and to the stories that I wrote in the book. Most of those stories are... In fact all those stories are true stories.

Joe Topinka: Many of the names were changed to protect the innocent, and not all the stories I told in the book were perfect. A lot of my learnings have come from mistakes that I've made, and I wanted to share those mistakes and how I course corrected and just share those ideas to help people avoid them, if possible. Obviously making mistakes sometimes is one of the best teachers, assuming you're willing to look at your mistakes with a good self-reflection and honesty.

Mike Anderson: No, I totally agree. You shifted now into the CIO mentors, kinda then the shift, kinda the post-CIO journey now for you. Talk a little bit about that move, and then also when you do that, that advising people, how have you taken and continued to foster that sharing and that thinking and the learnings with others?

Joe Topinka: One of the things that I was taught as a young child, my parents sort of drove into us the idea that each of us has our own value we bring. They were very good about not letting us sort of judge other people. We had seven kids in the family, a mom and dad, so there were nine of us, and dinner was always a fun experience. And four of us, we're brothers, we're all big guys, I'm 6'7" and my brothers are well over six feet tall as well, and I remember there'd be a column of bread there, and then my mom would put it down in about two seconds later, there would be no bread left, 'cause everybody would grab as much as they could. But we learned respect, we learned how to have relationships, we learned how to listen. And those life lessons carried through for me. And I think one of the challenges that I see in the marketplace today is that we're releasing people into the wild as professionals and we don't really spend a whole lot of time on how to teach people how to have good relationships and how to have good self-reflection in terms of your own performance.

Joe Topinka: And so I started thinking about how I can share those ideas and concepts with people, how to have good personal accountability, how to think about yourself and your own performance with honest vision and eyes, clear eyes. And so one thing led to another and that's... I had some good success with that and it helped some people become CIOs, had good traction with it, and I just really enjoy it. It's one of those things that just never stopped giving back, and so I'm just sort of addicted to it and in my late 60s, and I have no intention of stopping. I really love this stuff. And I love helping people. It's just a phenomenal experience. And you asked about the Business Relationship Management Institute. When I wrote my book and released it, the institute was just coming online, I didn't know anything about them, and somehow or another, they discovered my book and reached out to me, much like you did, one thing led to another, and they asked me to participate. I joined some committees, I started listening to what they were up to and one thing led another and now I've been in the board chair for the last four or five years, and I've enjoyed it.

Joe Topinka: There's probably 30,000 members worldwide now. They're looking at, I think, crossing a pretty big threshold here soon with 10,000 certified business relationship management professionals. So we're pretty excited about that. So we're watching to see who that person is, and it's a big celebration online when that happens, so it's a great organization. Had a lot of fun with it, and COVID has been a real challenge for a lot of organizations, especially not-for-profits, with the ability to actually do in-person conferences has been sort of a real challenge. But for many of us, we're still making it, still active and people are still coming to our doors and so it's been a lot of fun. And they're all about the same sorts of things: Relationships and people and driving value, and a lot of common themes. So a lot of overlap. If you're looking at a Venn diagram between my book and the institute, there's a lot of common ground there.

Mike Anderson: Well, I know I got a ton of value out. You and I have had a lot of conversations around some of the concepts and agility and how those have come forward, and we can maybe have a whole podcast on that topic on another day. So if we shift our thinking and we come over to security, I can't help but look at the relationship aspect from a security standpoint, and how security leaders need to foster those same kind of relationships, just like all IT leaders have, all technology leaders have, security needs to do the same thing. How have you translated as you... 'Cause you've been directly involved in security now for the last couple of years, how are you advising people on how you take the things from a business relationship management side and IT business partnership side into the security world?

Joe Topinka: That's a great question. And what I'm leaning on are the same principles. There is a trend that I'm seeing where really successful chief information security officers that I've interacted with are starting to think about how they can enhance their business knowledge. So they're beginning to meet more frequently with business leaders around the organization, and in some cases, I see the meeting with external customers, which to me is the holy grail. As a CIO I can't emphasize how important it is, but even as a chief information security officer or any sort of security professional, understanding your customers and how they engage, keeping in mind that you wanna keep their data private and secure, that's your personal brand, that's your company's brand. So just getting that knowledge that helps you to build more effective security programs. And I would add to that the incredibly widening fast speed that we see CORD adoption happening in organizations.

Joe Topinka: We were talking about that 10 years ago, and it was fun to sort of discuss that at every technology professional conference you'd ever go to, that was the topic to your [0:12:18.8] ____... You don't hear about it as much, but what I see now are digital natives coming into the business, and these are people that grew up with an iPad in their hand, so they're completely comfortable with technology. They may not understand all the inner workings like we do as lifetime career IT pros, but they're not afraid to leverage technology, they're not afraid to go grab salesforce.com or any other platform that they think is gonna add value and deliver the right results for them. The thing that I've been really focused in on is helping those business leaders understand that when they go out on their own, we used to talk about shadow IT, I don't hear about that so much anymore largely because the cloud has given rise to the option now. It's very viable for a business unit to go out on their own and procure a platform.

Joe Topinka: I've been working with a number of companies to expand the knowledge of that business leader, to know that they now have a new set of responsibilities that comes along with that cloud platform they just procured. They're now the business owner, they've gotta think about how to secure the data, they gotta make sure their vendors are toeing the line in terms of security protocols, and if there are cyber events they gotta be on top of those and know about them. And so there's a whole set of responsibilities that I've been talking about with those business leaders, and it's been very eye-opening. And in some ways, I think that's the true digital transformation that we're living through right now. It's more around how business leaders are starting to think about cyber security and technology, and it's becoming part of their lexicon. I think it's becoming something that is... Well, it's not optional, they have to understand it, one way or the other, security is not part of the business, and so it's no longer throw it over the wall to the technology group of data analytics now. We, as a business community, have to understand the cyber security aspects of whatever solution we're undertaking and make sure that that vendor is toeing the line, and there's an accountability framework there. So I'm seeing a lot of that, I'm having really good conversations around that in the marketplace. So those are some of the things that I'm seeing and hearing.

Mike Anderson: Yeah man, I think it's a great point. We call it shadow IT, and I've been re-framing that in a lot of our... Some of the things we're writing is really business-led IT. I was with Ryan Talbott over at BorgWarner and he was telling me his CEO told him, he said, "Stop trying to control it and start figuring out how to enable and support it." I think that's the mindset shift we have to get to is technology leaders is our job is not to control it, our job is to help it grow and flourish because in today it's the people closest to the problem are those digital natives now, and they're the best people equipped to solve it, how do we create the right framework and the right... Our own technology mesh inside of our organization so that we can do it, but do it in a safe and secure way.

Joe Topinka: Yeah, absolutely. Gartner last year had published like they do every year, so one of their top 10 or 15 cybersecurity projections or forecasted items. And one of those aspects is just the distributed decision making. And I think it goes right to the heart of this where with cloud and digital natives now running big parts of businesses, you're gonna see less central control over business applications. And so having the right cybersecurity architecture and framework in place and finding the right partners is crucial. And there's another aspect of this that I've been harping on for the last several years, and I think back to Gartner's old design, build, run model, I've kind of reinvented that. I call it the new CIO, and that stands for collaborate, integrate, and orchestrate.

Joe Topinka: So collaborate means with all these cloud platforms that are out there, it's incumbent on you as a business professional to understand those platforms, who's out in the market, who might be able to help you, who might help drive value, and as you select those platforms and you integrate them into your environment, you're not only integrating them, but you're pulling information out of them, you're making them run seamlessly. So there's the collaborate part with cloud and vendor partners, cybersecurity partners, they're integrating it into your environment, making the information available and useful. And then the third leg is orchestrate, making sure the platform runs and that there is oversight and management of that platform on an ongoing basis. So I call that collaborate, integrate, orchestrate instead of design, build, run. And that sort of embodies this whole idea of cloud and how we're doing much more collaboration. And there's a lot more vendor partners in the mix, and finding the right vendor partner is absolutely paramount in your thinking, and that's a new skillset or an enhanced skill set, I think, that has really become critically important for business leaders to know how to manage that vendor partner, select the vendor partner, and work with that vendor partner as you're looking to deliver value and keep your environments secure overall.

Mike Anderson: No, I couldn't agree more. It's unfortunate because I use my own technology, our own technology internally, but what I love is, you know what, I can pull up a dashboard and a new application comes in, and I can simply ask up the question to someone, what problem are you trying to solve? I'm not trying to stop him, I just want to know what problem they're trying to solve, because if they've got that problem, there's probably a 100 other people that have that same problem, or we may already have licenses to the tool they're looking to use, or we may already have licenses to a similar tool. And we can have a conversation about that and see if they looked at it, do they not know about it, because I think we always assume, as IT practitioners, that we publish a catalog and voila, everyone knows all the apps we've got available, but unfortunately, the world doesn't work that way.

Joe Topinka: That's right. Yeah, there's a term I've created too to help IT organizations talk about the platforms that they actually manage and own and operate, and oftentimes I find a business unit leader who's procured that cloud platform, gets themselves into trouble and they ask IT for help. So I created this notion of advocated systems, so those are sanctioned platforms that are owned by the IT organization website, and the company has approved those platforms and asked IT to provide those services on an ongoing basis.

Joe Topinka: So when a business unit leader does something out on their own, that's not necessarily an advocated platform. It could become one, especially if you look at all aspects of managing it, and oftentimes, business unit leaders don't really wanna, ultimately, at the end of the day, manage the vendor or experts at that in IT, and I see that transition happening in some instances now where a business unit leader went out on their own, procured a platform and now is asking IT to pick up at least some aspects of it from a cybersecurity operating platform perspective as well as just managing the vendor relationship. So that advocated system language has become useful because it's given IT a way to describe and talk about what platforms they're actually sanctioned to support, and it gives them an opportunity to talk about taking new things on in addition to what they've been asked to do in a business-oriented way versus just feeling like the business units are just dumping new things on top of them, and every time you turn around.

Mike Anderson: Yeah, that's a great one. Often times it happens where the person that actually was managing that platform, that business unit, leaves and goes somewhere else, and then they're like, "I don't know how to operate this thing. Who's gonna take over it now?" Unfortunately, that's a lot for... That's been a lot of my experience in, is that that's when that conversation tends to happen. But I've always said, "Hey, I'd be happy to support it as long as the budget to support it comes with it." Because [chuckle] we don't have endless resources on either side of the house.

Joe Topinka: No, and that's precisely it, I think. That's part of the transformation that happens, sometimes in real time, when you run into those situations where someone's kind of at their wit's end with a vendor partner that either they're having trouble with, or there was a cyber incident or something along those lines where they're just over their skis, don't really know what to do and they come back to IT. And that's when you reach out and grab their hand and say, "All right, let's figure this out together." That's part of working in a cross-team, cross-collaborative way.

Mike Anderson: Totally agree. I think back about something you said earlier in talking about the understanding of the business. And I think as CIOs, we've been orienting ourself for that way. Now it's really become like, if you're not doing that, you're probably not gonna be in the seat very long, 'cause you gotta know the business you're in in order to know how to directly align what you need to be doing. And not just align, but integrate into it and be that advocate.

Joe Topinka: That's right. Yeah, at the end of the day, the company's goals and objectives are everyone's goals and objectives. And so to the extent you can help contribute to achieving them while doing it with operating efficiency and security, then all the better. And that's the thing I think some business leaders are beginning to see, is that IT isn't necessarily a bad thing. [chuckle] We actually do add a lot of value. There's still a fair amount of ground to cover before I'd say we're to a point where that's universally true, but I think just the nature of the world and the cloud environments that we have, I think that's accelerating. And I think it's a good thing overall.

Mike Anderson: For me, it's always been you spend the first 90 days not just learning your team, but more importantly, learning the business you're in. Because I think one of the traps that all technology leaders fall into CIOs, CISOs, you name it is, "I did this here, so it must work there too." And so you go to your new organization, you take whatever blueprint you had at the previous organization, you bring it to the next one, but every business... Each business is different and they've got different business models, different go-to markets. And if you don't understand that business, you could very easily break things that are working instead of helping generate revenue and reduce risk and reduce cost, for the organization, you do all the opposite things, which is definitely a bad recipe.

Joe Topinka: Yeah, that's a really good point, Mike. And I've been encouraging cyber security professionals to spend more time in business units. One of the things I like to ask them is, "When was the last time you had a conversation with someone outside of the security team or with the IT leader or with the CIO?" And I'm starting to see more affirmative answers where, "Yeah, I'm actually meeting now on a regular basis." It's not informal meeting, or it's a formal meeting once a month, or once every other month. But I'm meeting with the head of marketing and I'm... This division or that division. I think that's crucially important to build those relationships. So they... It sort of demystifies who you are and what role you play, and you have an opportunity to have a one-on-one with someone where they can ask questions where they may not wanna ask them in a crowded conference room and expose their lack of knowledge.

Joe Topinka: I think that's a really safe way to build those relationships. And I... When I'm coaching, that's one of the things that I really zero in on, and to make sure that there's a regular routine interaction with people outside of IT, and more specifically, within business units and even the board. Meeting with board members to whatever. Sometimes the CEO or President doesn't really like IT, just randomly calling board members, so you certainly wanna clear that with your leadership, but you can actually have conversations with those folks outside the quarterly board meeting. And I think it's really healthy to do that now and then.

Mike Anderson: I can't agree more. And I was in a conversation this week, and it's like a lot of times you get people that wanna go build an app for the sake of building an app. I would have app development leaders go, "I've got this great idea, I wanna go build an app." And it's like, "Okay well, what problems is it gonna solve, and what value are we creating for the organization if we do it? And who from the business unit is working with you on that? And what's the... How's this gonna impact the ongoing profitability? What's the... " So we start having these kind of dialog conversations and understanding that business and the risk. When I think about security, it's really about, "What's my appetite for risk?"

Mike Anderson: Sometimes you got... You have a set of risks where those conversations can be harder conversations because maybe there's not an aligned appetite for risk. 'Cause definitely at a functional level, there may be one appetite, but at the CEO and board level, there's a different one. Because today, if I'm a board member, I don't wanna get myself personally in trouble because we don't have the right security governance in the organization. So it's a... I totally agree with you. Having it in a group session is like shaming the person for not knowing. Having it one on one fosters... Gives the ability to have a very vulnerable conversation with someone, but it all comes around like, "Hey, let's make sure we align to what our agreed level of risk is, and if there's an exception to that, let's make sure that we're all locking hands around that and everyone knows it. So if it comes back in the future that the risk bites in the future, that we didn't consciously, not unconsciously."

Joe Topinka: Yeah, and what you're describing to me is a technique that I've recommended and use personally, where if you're looking to make an investment in cyber security or IT in general, I like to shop that idea around to individuals on the executive team, ahead of having the big meeting. So that that gives them an opportunity to ask questions, probe, challenge you, it might even have you go back and rethink what you're asking for. But that's... Someone called it pre-selling, well, I guess it is technically. That doesn't sound as much... Like much fun. But it's just getting people one-on-one where you're sharing why you think the investment makes sense and why you think it's critically important now, and letting them have that opportunity to interact and dialog with you and ask questions. And I'm glad you brought it up, 'cause that's just an incredibly powerful way to make progress and make investments where maybe in the past you struggled and you bring the big requests to the meeting and usually there's push back 'cause they're all hearing about it, even though they may have gotten the materials ahead of time, often times they're busy and they don't read the stuff. And that's just a better way to do it, I think.

Mike Anderson: No, I can't agree more. And it's interesting when you look at the technology community at large from the vendor side, 'cause this is obviously not the first time in my career I've... People have said, "Oh, you've gone to the other side." I'm like, "Well, everyone's selling something to somebody." But first, I'm working for a technology company. The interesting piece is I've seen the other side. Vendors come in and they talk about their features or their product and the road maps and where they're going. And when often gets lost in that is, "What business outcomes is this driving for me that's gonna help my business be better or reduce risk in my business?" The new concept in security is, it's revenue protection, 'cause if I damage my brand because I have a data breach, that's gonna impact my revenue 'cause I'm gonna lose... I'm gonna churn customers. People are not gonna do business with me unless they feel confident that their data is secure with them. And so that revenue protection is a way to think about security. How do you protect your existing revenue streams?

Joe Topinka: Yeah, absolutely. And there is... Fortunately or unfortunately, depending on how you look at it, there are plenty of very public incidents that you can look at in the marketplace and talk about openly about where companies didn't make investments, like Southwest Airline had a huge outage recently, and it turned out there were some investments that had been made over many years, and so it ultimately led to their system shutting down. And I'm not quite certain what happened with the FAA the other day, but now they're talking about some contract employee who did something to a file, and one thing led to another, and I'm sure we'll hear more about that. But yeah, those sorts of things can... While they're timely in the marketplace, you can certainly, as a cyber-security professional, leverage those real-time, real-world experiences as a way to have a discussion, especially when one-on-one. "Did you hear about that? Did you see what happened?" And draw some parallels in your own organization and talk about what you're doing and what needs be done. It's a perfect opportunity to do that.

Mike Anderson: Yeah, I remember when all the ransomware first started hitting the scene, I would get text messages or emails from CEOs saying, "Hey, are we you okay?" [chuckle] That would be the... I get a forward of the press announcement of something happening, "Are we okay?" No, it's interesting when you think about this, 'cause it's a... A lot of times in security you've got... And you've got varying degrees of accountability and budget responsibility between security, and I really look at it as more like the infrastructure side of the house inside companies. And there's been this natural friction there because a lot of the budget, when the investment started happening in security, the team that got most of the budget cut was the infrastructure team because they had to provide the budget for security, the carve out. And it's... That friction still lives. I think I saw a stat yesterday that 49% of security professionals have a good relationship with their infrastructure peers.

Joe Topinka: Ja, ich sehe das gleiche Phänomen. Es wird versucht... Wenn ich mich nur an diesen Satz erinnern könnte, würde ich sehen, ob er mir einfällt. Aber eine Gruppe ist für das Verschieben von Paketen verantwortlich, die andere für das Stoppen von Paketen. [Gelächter] Das heißt, Moment mal, mit dieser Definition stimmt etwas nicht. Aber ich habe gehört, dass ein Cyber-Sicherheitsexperte diese Definition gegeben hat, und vielleicht kommt daher der Konflikt in der Infrastruktur, wer weiß.

Mike Anderson: Ja, für dieses Netzwerkteam ist es immer an der Zeit, Unschuld zu beweisen, denn jeder gibt immer dem Netzwerk die Schuld, es muss das Netzwerk sein, mit dem Netzwerk stimmt etwas nicht. Und: „Wie schnell kann ich beweisen, dass es nicht am Netzwerk liegt?“ Und der erste Anruf des Netzwerk-Mitarbeiters richtet sich immer an das Sicherheitsteam und sagt: „Hey, was haben Sie... Haben Sie etwas ins Netzwerk gestellt?“ Haben Sie einen neuen Agenten auf den Computern anderer Benutzer bereitgestellt, der Probleme verursacht?“

Joe Topinka: Genau, ich bin mir sicher, dass ich das insbesondere im letzten Jahr mehr als einmal gehört habe.

Mike Anderson: Ja, es ist ein... Und ich denke, das ist das funktionsübergreifende Arbeiten. Es ist... Ich denke, da CIOs immer noch 80 % der CISOs an CIOs berichten, glaube ich, wenn man sich viele Unternehmen ansieht. Und ich denke, es ist los... Als CIOs und als Führungskräfte müssen sie die Interkonnektivität zwischen diesen beiden Teams und diesen Beziehungen fördern, und das muss bis in die Tiefe erfolgen. Denn oft kann die Beziehung zwischen dem Infrastrukturbetriebsleiter und dem Sicherheitsleiter, die beide dem CIO unterstellt sind, gut funktionieren. Die Herausforderung besteht darin, dass Sie dies bis an die Front Ihrer Teams übertragen und sicherstellen müssen, dass alle gut zusammenarbeiten. Und ich denke, da haben wir als CIOs noch viel zu tun.

Joe Topinka: Ja, dem stimme ich voll und ganz zu. Und das erinnert mich an eine Herausforderung, mit der meiner Meinung nach viele Unternehmen zu kämpfen haben, und bei vielen Organisationen, mit denen ich interagiert und gearbeitet habe, gibt es bis auf ein oder zwei Ausnahmen keine wirklich soliden Risikomanagementprogramme für Unternehmen . Und in diesen Fällen ist es schwieriger, diese Diskussion auf einer breiteren Ebene zu führen, nur weil keine anerkannte Funktion vorhanden ist. Ich weiß, dass PwC eine jährliche Studie durchgeführt hat. Ich habe nicht überprüft, ob sie dies in den letzten ein oder zwei Jahren durchgeführt haben. Ich glaube jedoch, dass ungefähr 20 bis 30 % der Unternehmen über formelle Risikoabgleichsprogramme für Unternehmen verfügen. Dabei handelt es sich in der Regel um große Unternehmen, weil sie über diese verfügen müssen. Aber kleine und mittlere Organisationen haben kein wirklich formelles Programm. Und ich denke, das ist eine echte Herausforderung, denn es ist schwieriger, zu diesem Mannschaftssportkonzept zu gelangen, wenn man keine Verschleierung hat, die sich wirklich auf Risiko und Privatsphäre konzentriert und das als Konzept in Unternehmen wirklich verbessern würde.

Joe Topinka: Aber ich denke, das ändert sich. Und ein Teil dessen, was ich auch sehe, Mike, ist, dass mehrere Versicherungsanbieter jetzt mehr Fragen zu diesem Thema stellen. Sie wollen wissen: „Wie anspruchsvoll ist Ihr Programm?“ Und: „Haben Sie ein Programm und lebt es außerhalb der IT? Besteht ein Unternehmensrisiko?“ Und welche Maßnahmen und Metriken verwenden Sie, welche Methoden verwenden Sie und haben Sie diese getestet?“ Sie fangen gerade erst an, sich der Sache bewusster zu werden, was meiner Meinung nach zum Teil daran liegt, dass sie für Vorfälle Geld zahlen und immer intelligenter werden, was sie insgesamt von ihren Kunden erwarten. Aber ich denke nicht... Ich denke, ein unternehmensweites Risikomanagementprogramm ist wirklich riesig, ob formell oder nicht, jemand muss für das gesamte Risiko verantwortlich sein, denn es... Das bringt die ganze Idee auf den Punkt, dass es... Es ist ein Mannschaftssport, und jeder muss seine Rolle spielen, insbesondere die Leiter von Geschäftsbereichen, die Entscheidungen über Cloud-Plattformen selbst treffen.

Joe Topinka: Sie spielen dabei eine große Rolle, da ich mit einem Kunden zusammenarbeite, um ein verteiltes Entscheidungsmodell zu entwickeln, das Anforderungen in Bezug auf Unternehmensrisiken, rechtliche Aspekte, Datenschutz und Cybersicherheit umfasst. Ich versuche, darüber nachzudenken, wie dieses Rahmenwerk aussehen könnte, damit Geschäftsbereiche, die auf sich allein gestellt sind, ein vom Unternehmensrisikomanagement genehmigtes Rahmenwerk nutzen, um gute Entscheidungen zu treffen. Und dann gibt es noch eine bewährte Audit-Methodik, um sicherzustellen, dass ... Es geht nicht darum, unnötige Arbeit zu leisten, sondern nur darum, sicherzustellen, dass die Leute tatsächlich die Regeln befolgen und die Dinge so ablaufen, wie sie es sollten, und nach Möglichkeiten zu suchen, den gesamten Prozess zu verbessern. Aber ich sehe, dass das hoffentlich immer häufiger passieren wird. Vor allem ein Unternehmen hat wirklich gute Arbeit geleistet, ich würde ihren Namen nennen, aber ich glaube nicht, dass sie wollen würden, dass ich das mache. Aber es ist wirklich schön zu sehen, dass es sich um eine Organisation handelt, in der die Idee der Cybersicherheit vor einigen Jahren noch nicht ganz so war, wie sie jetzt ist, aber das Enterprise-Risikomanagement-Team hat wirklich solide Anstrengungen unternommen, um den Dialog zu verbessern und alle kognitiver und kognitiver zu machen Wir sind uns bewusst, dass Cybersicherheit nicht nur eine IT-Sache ist, sondern eine Unternehmenssache. Und es passt insgesamt in das gesamte Cybersicherheits-Framework.

Mike Anderson: Wir lernen in der Business School. Was liegt uns am Herzen? Es ist uns wichtig, den Umsatz zu steigern, unsere Kosten zu senken, damit wir erneut investieren und effizienter werden können, das Risiko in unserem Unternehmen zu reduzieren und unserer Konkurrenz strategisch einen Schritt voraus zu sein. Und jetzt bringen Sie ESG mit ein und wie machen wir eine nachhaltigere Organisation? Ist oft ein zentrales Thema auf der Umweltseite. Ich denke über Risiken nach, und wenn man es so formuliert, haben wir in der Wirtschaft nicht ohne Grund Szenarioplanung. Denn wenn bestimmte Dinge... Welches Risiko entsteht für das Unternehmen, wenn meine Rohstoffpreise steigen?

Joe Topinka: Ja, genau. Es ist ein gesundes Gespräch, und Tischübungen, wenn man Organisationen dazu bringen kann, sie durchzuführen, sind wirklich wirkungsvoll. Das Durchspielen dieser Szenarien und die Aufforderung an die Führungskräfte, darüber nachzudenken, was sie in einer tatsächlichen Reaktionssituation tun, ist wirklich aussagekräftig. Ich habe einige Organisationen gesehen, die das wirklich effektiv gemacht haben, und das ist einer der Gründe, warum ich gesehen habe, wie die Bildung und die Glühbirnen aufleuchten. Wenn man eine simulierte Erfahrung durchlebt und anfängt, über Märkte und Kunden sowie Probleme und Auswirkungen nachzudenken, wird es den Leuten ziemlich ernst, wenn es darum geht, zu verstehen, wo die Dinge in der Organisation stehen und wie wir reagieren würden. Ich habe das also als einen gesunden Weg gesehen, die Idee zu fördern, dass es sich wirklich um einen Mannschaftssport handelt.

Mike Anderson: Ja, ich stimme voll und ganz zu und Sie haben es mir gerade in den Sinn gebracht, wenn ich darüber nachdenke, dass Sicherheit als Mannschaftssport über die Menschen in meinem Unternehmen hinausgeht, sie betrifft das Ökosystem, in dem ich mich befinde, meine Lieferanten, mit denen ich zusammenarbeite. Wenn ich ein Hersteller bin und einen Lieferanten habe, wenn ich einen Alleinlieferanten habe, weil ich versuche, einen wirklich guten Preis für die Rohstoffe zu erzielen, aber dieser Lieferant kein gutes Sicherheitsprogramm hat und sie gefährdet werden , das könnte meine Lieferkette lahmlegen. Daher halte ich es für einen weiteren Teil dieser Sicherheit als Mannschaftssport, dieses Cyberrisiko in die Diskussion über Ihre Beschaffungsstrategie einzubeziehen. Wie können wir dem Ökosystem und der Gemeinschaft insgesamt helfen, besser zu werden?

Joe Topinka: Vor ein paar Jahren war ich CIO bei einem mittelständischen Fertigungsunternehmen in Charlotte. Es handelt sich um ein Unternehmen, das Home-Entertainment-Geräte herstellt und herstellt. Also Dinge wie Lautsprecher, Verstärker, Fernseher, Router und Switches, Zugangspunkte, alles, was Sie für ein Heimnetzwerk benötigen. Und ich habe dort eine Cloud-Plattform aufgebaut, die es dem professionellen Installateur ermöglichte, all diese Geräte von einem Smartphone aus zu konfigurieren und zu verwalten. Eines der Produkte ist also ein Überspannungsschutz, und wir haben ihnen über die Firmware die Möglichkeit gegeben, auf jede einzelne Steckdose dieses Überspannungsschutzes zuzugreifen. Wenn also ein Kunde anruft und sagt: „Hey, mein Roku ist eingefroren.“ Oder: „Mein Apple TV ist eingefroren.“ Der Installateur oder das Unternehmen, das das Produkt installiert hat, kann tatsächlich zu diesem Ort gehen, den Überspannungsschutz erreichen und die Steckdose aus- und wieder einschalten, um das Gerät wieder betriebsbereit zu machen. Die ganze Erfahrung, bei der wir Firmware entwickelten, die in all diese Hardware-Plattformen eingebettet war, machte mich wirklich nervös, und so beauftragte ich ein innovatives Cybersicherheitsunternehmen damit, unsere Top-10-Produkte zu übernehmen, und ich bat sie, ihren Willen durchzusetzen mit ihnen, um zu sehen, welche Löcher sie hineinstechen könnten.

Joe Topinka: Und das war das erste Mal in dieser Organisation, dass wir wirklich konzertierte Anstrengungen oder Zeit darauf verwendet haben, darüber nachzudenken, wie wir diese Plattformen sichern könnten. Denn das Letzte, was ich wollte, war, dass eine dieser Plattformen einen Sicherheitsverstoß erleidet und dann der Ruf des Unternehmens ruiniert wird. Es ist also wirklich eine augenöffnende Erfahrung, und wir... Sie fanden tatsächlich Probleme und starteten eine ganze Reihe von Cyber-Sicherheitsinitiativen, bei denen wir unsere Firmware-Architektur so überarbeiten mussten, dass sie gehärtet war und die Kernel nicht mehr angreifbar waren. Und wir haben eine Möglichkeit erfunden, Firmware-Updates über die Plattform durchzuführen. Und so war es wirklich bahnbrechend für die Organisation. In der Vergangenheit hatten sie jedoch nicht über diese Firmware und deren Cybersicherheitsaspekte sowie die potenziellen Risiken nachgedacht. Das war also eine wirklich lustige Erfahrung für mich. Als wir das vor ein paar Jahren machten, fühlte ich mich wie ein Pionier im Wald. Es war viel Spaß. Und ich bleibe mit ihnen in Kontakt und sie konzentrieren sich immer noch sehr, sehr auf Cybersicherheit, denn die offensichtlichen Nachteile, wenn man nicht sortiert, sind ziemlich folgenreich, also haben sie wirklich gute Arbeit geleistet.

Mike Anderson: Absolut. Warum verändere ich mich hier nicht ein wenig, ich möchte, dass du hier ein Futurist für mich bist. Wenn wir als CIOs darüber nachdenken, wohin sich die Branche entwickeln wird, ist das vielleicht eine zweiteilige Frage. Wenn wir 5 bis 10 Jahre in die Zukunft blicken, wo glauben Sie, dass CIOs am liebsten investiert hätten? Vielleicht zunächst einmal, wenn Sie besonders im Bereich der Cybersicherheit nachdenken: Wo hätten sie Ihrer Meinung nach investieren sollen? Und auf der anderen Seite die Technologie insgesamt?

Joe Topinka: Cybersicherheit geht vor, ich würde sagen, Zero Trust ist ein... Ich hasse es, diesen Ausdruck zu verwenden, weil er manchmal dazu führt, dass die Augen der Leute glasig werden. Aber ich denke, es ist eine Architektur der Philosophie einer Organisation, wenn man anfängt, über Zero Trust nachzudenken und wie man das auf effektive Weise auf allen Plattformen umsetzen kann, egal ob in der Cloud oder nicht oder vor Ort. Das gesamte Burggrabenkonzept verschwindet, und Sie konzentrieren sich auf die Authentifizierung von Benutzern auf Geräten und Standorten. Diese Denkweise, dieses Konzept und das... Die Fähigkeit einer Organisation, diese Grundsätze anzupassen, ist meiner Meinung nach eine der robustesten und stärksten Möglichkeiten, Kundendaten und die Organisation zu schützen. Wenn ich als CIO in die Zukunft blicken könnte, würde ich mir wahrscheinlich wünschen, ich hätte mehr Geld ausgegeben und mehr Zeit investiert, um diese Plattform in dem Unternehmen, mit dem ich zusammenarbeite, in die Realität umzusetzen. Denn was die Technologie insgesamt betrifft, glaube ich einfach, dass es eine weitere Beschleunigung von Cloud, IOT, künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen geben wird. Das alles wird für uns eine lebendige Realität sein, und ich denke, dass Investitionen in das Verständnis Ihrer Daten und das Wissen, wie man diese Daten schützt, zu einem Bereich werden werden, in den CIOs meiner Meinung nach mit Blick auf die Zukunft investieren werden.

Joe Topinka: Ich bin mir nicht sicher, ob ich in fünf oder zehn Jahren noch arbeiten werde, aber wenn ja, wird es Spaß machen, auf das zurückzublicken, worüber wir heute gesprochen haben, und zu sehen, wie sich die Realität entwickelt hat die nächsten Jahre.

Mike Anderson: Ich stimme zu. Und als Sie über Zero Trust gesprochen haben, haben Sie eines gesagt. Ich denke, es ist für CIOs und CISOs wirklich wichtig, darüber nachzudenken: NIS hat ein Dokument zur Zero-Trust-Architektur veröffentlicht, und wenn Sie es lesen, deuten die Bilder selbst auf eine On-Prem-Architektur hin Bewerbung oder eine private Bewerbung. Und einige davon können natürlich in der Cloud leben, denn wenn ich in der öffentlichen Cloud baue, sind das immer noch private Apps. Aber ich denke, wir müssen wirklich anwendungsübergreifend denken. Selbst bei dieser SaaS-Anwendung muss ich dieselben Prinzipien einer Zero-Trust-Architektur auf SaaS-Anwendungen anwenden, genau wie bei meinen Public-Cloud-Anwendungen. Denn tatsächlich ist die Konsole, die ich zum Erstellen von Anwendungen in der Cloud und bei Hyperscalern verwende, eine SaaS-Anwendung. Und es muss eine Governance vorhanden sein, damit Sie keine Geschäftseinheit haben, um auf Ihre frühere Amtszeit zurückzukommen, befürwortete Plattformen, ich könnte eine befürwortete Instanz innerhalb von AWS haben. Nun, ich möchte, dass die Leute dort bauen, nicht in ihrer eigenen Schurken-Instanz, denn, A, das zählt nicht zu meinem Vertrag, den ich mit AWS auf meinem ... unterzeichnet habe. Ich bekomme keine Rabatte und übrigens ist auch keiner meiner Sicherheitskacheln da. Ich denke, Praktiker sowie CIOS und CISOs müssen über alle Apps nachdenken, nicht nur über diejenigen, die sich in ihrem Rechenzentrum oder in öffentlichen Cloud-Umgebungen befinden.

Joe Topinka: Ja, absolut. Und am Ende des Tages ist jede App, egal wo sie sich befindet, immer noch Teil der Marke des Unternehmens, und wenn ... Wenn etwas passiert, wird es niemanden interessieren, ob es vor Ort geschieht oder nicht, es wird sich nur darum kümmern, dass es einen Vorfall gab und möglicherweise Daten exfiltriert wurden oder Schlimmeres. Und ich denke, das ist ein wirklich guter Punkt, den Sie ansprechen. Und ich glaube nicht, dass dieses Problem einfacher wird, denn soweit ich weiß, gibt es ... Jeden Tag gibt es eine andere Cloud-Lösung und sie bringt mehr Funktionen auf den Markt, die Unternehmen nutzen können.

Mike Anderson: Also gut, wir nähern uns dem Ende unserer Episode und beenden unsere Episoden immer mit ein paar schnellen Hits. Ich habe heute noch eine weitere Frage an Sie, da wir gerade beim Thema Bücher sind. Welches Buch haben Sie dieses Jahr am liebsten gelesen und warum?

Joe Topinka: Ich habe gerade No Ego von Cy Wakeman fertiggestellt. Ich bin seit Jahren ein großer Fan von Cy Wakeman, ich habe sie ein wenig kennengelernt. Aber in ihrem Buch geht es wirklich um persönliche Verantwortung, Selbstreflexion, es ist einfach... Es spricht mich als Coach und Führungskraft wirklich an, dass es bei Ihnen als Individuum anfängt. Daher sind ihre Geschichten unverfälscht und real, und die Lektionen, die sie in ihrem Buch lehrt, sind Lektionen für uns alle. Deshalb möchte ich die Leute wirklich dazu ermutigen, es in die Hand zu nehmen und einen Blick darauf zu werfen. Es war ein wirklich großes Plus für mich. Ich finde die Einfachheit ihrer Botschaften, ihrer Sprache und ihrer Lehren wirklich so kraftvoll. Selbstreflexion ist einer der Schlüsselaspekte meiner Leistung als Führungskraft, wenn ich über meine eigene Leistung nachdenke. Wenn Sie in der Lage sind, sich selbst zu reflektieren und Ihre eigene Leistung ehrlich zu bewerten, ohne zu urteilen, ist es einfach bemerkenswert, was es für Sie tun kann.

Mike Anderson: Nun, das muss ich vielleicht zu meiner Leseliste hinzufügen, das hört sich großartig an. Die einzige andere Frage, die ich heute stellen werde, ist: Was ist der beste Führungsratschlag, den Sie jemals bekommen haben, weil Sie in diesem Bereich über eine Fülle an Informationen und Weisheit verfügen?

Joe Topinka: Nun, ich denke, über die Selbstreflexion hinaus ist es einfach die Idee, dass Führung bei sich selbst beginnt, sie beginnt bei Ihnen. Und es gibt eine Definition von persönlicher Verantwortung, nach der ich lebe, und sie beginnt damit, dass man sich zu 100 % für alles einsetzt, was man tut. Und wenn Sie das tun, bedeutet das, dass Sie wahrscheinlich über Widerstandskraft verfügen und sich etwas vornehmen werden. Sie wissen, dass Sie auf Hindernisse stoßen werden, aber Sie werden einen Weg finden, trotz Ihrer Umstände erfolgreich zu sein. Engagement und Belastbarkeit gehören also dazu. Die nächste Säule ist die Eigenverantwortung und die Verantwortung für die Ergebnisse, egal, ob es sich um gute oder schlechte Ergebnisse handelt. Und dann ist die vierte Säule das Lernen daraus, also Eigenverantwortung, Belastbarkeit, Engagement, Lernen, all diese Dinge wirklich. Wenn Sie ins Büro oder virtuell kommen, beginnen Sie Ihren Tag mit dem Nachdenken über diese vier Säulen. Es ist bemerkenswert, wie sie die Art und Weise verändern können, wie Sie Beziehungen und Ihre Arbeit angehen, sogar Ihr Leben zu Hause.

Mike Anderson: Das war einfach ein tolles Gespräch. Und Joe, jedes Mal, wenn du und ich zusammenkommen, kann ich einfach nicht sagen, wie sehr ich allein den Dialog schätze. Ich denke, dass ich bei jedem Gespräch etwas Neues für Sie lerne, und das ist es, was ich an unserer Freundschaft und der Beziehung, die wir über die Jahre aufgebaut haben, schätze. Vielen Dank, dass Sie heute Gast waren. Der... Ich versuche immer, das Gespräch zusammenzufassen. Es ist schwierig, drei Dinge auszuwählen, aber ich versuche, drei Dinge auszuwählen, die mir gerade in den Sinn gekommen sind. Zuallererst liebe ich das neue Akronym „collaborate, integrieren, orchestrieren“, weil es zum Ausdruck bringt, dass Sicherheit ein Mannschaftssport ist und wir Beziehungen pflegen müssen, wir müssen diese Eins-zu-Eins-Beziehungen aufbauen, damit wir sie haben können dieses verletzliche Gespräch, damit wir zusammenwachsen können. Das wäre das erste. Zweitens liebe ich das Konzept der befürworteten Plattformen. Das hilft uns wirklich dabei, die Denkweise neu zu definieren ... Von der Schatten-IT zur unternehmensorientierten IT und wie wir mit Menschen zusammenarbeiten, damit wir nicht erst später weitermachen, wenn jemand das Unternehmen verlassen hat, sondern wir von dort aus Partner sind Anfang. Und der dritte Punkt, den ich wirklich herausgesucht habe, liegt jenseits der Selbstreflexion, denn dieser ist einfach... Wir können einen ganz anderen Podcast zu diesem Gesamtkonzept veranstalten.

Mike Anderson: Die Unternehmensziele sind die Ziele aller, und wenn wir über Cybersicherhei